Klassiek verhaal met een klassiek antwoord: incidentele trainingen leiden alleen (op z'n best) tot incidentele en tijdelijke verbeteringen als ze geen verankering vinden in de dagelijkse praktijk. Dat geldt voor alle kennis-trainingen maar nog meer voor de cultuur-gerelateerde trainingen zoals rond projectmatig en programmagerelateerd werken.

P&P-werken krijgt alleen vorm in de dagelijkse praktijk van een onderneming en wordt niet even geleerd in een cursus. Dat betekent dat alle geledingen binnen een organisatie zo moeten (gaan) werken. Hoe dan? Simpel: gewoon volgens de stappen van de klassieke Deming cirkel: plan-do-check-act. Een cirkel die zich binnen elk project, programma, boekjaar en meerjarenprogramma herhaalt als het Droste-verpleegstertjes effect.

Daarvoor is het nodig dat de organisatie als geheel weet wat ze wil (missie, visie) en dat vertaalt in tactische en operationele meerjarenplannen. Op- en afrolbare SMARTe plannen voor het geheel, voor de organisatieonderdelen maar uiteindelijk ook voor elke manager en medewerker afzonderlijk. Dat garandeert voor elke deelnemer helderheid over het waartoe, wat en wanneer. Een helder kader, dat gelijk als basis dient voor de periodieke voortgangsgesprekken: tenminste jaarlijks een ondersteunend functioneringsgesprek plus een toetsend beoordelingsgesprek. Een kader dat natuurlijk weer periodiek wordt getoetst en zo nodig geoptimaliseerd. Plan-do-check-act dus, steeds opnieuw.

Pas als een P&P-systeem zo wordt verankerd in de werkpraktijk is het productief. Dat je af en toe moet trainen op nieuwe technieken binnen die werkpraktijk is vanzelfsprekend. Maar altijd gelijk het geleerde in de praktijk brengen, op alle niveaus. Pas dan zal het beklijven.

Wanneer je van P&P-matig werken alleen uitgaat vergeet je het belangrijkste. Een breedgedragen missie en visie vertaald naar strategische doelen voor de diverse organisatie onderdelen met een sponsor in de business zijn strikt voorwaardelijk.

P&P of welke manier van werken dan ook zonder een dergelijke business visie is als een organisatie, misschien wel met een hart, maar zeker zonder ziel. Niet winstmaximalisatie maar het belang van je doelgroep is je kompas.

Over het verschil tussen veranderen en verbeteren zie b.v http://viavertex.org/ of:
http://klaaseldering.eu/vv/documenten/Artikel%20Digitaal%20Bestuur_4.5.pdf

Wat volgens mij voor elke professionaliseringsmethode betreffende P&P (en mogelijk ook voor veel andere methoden) het uitgangspunt dient te zijn is het stellen van een aantal vragen:
- Wordt het vraagstuk begrepen?
- Waar ligt het zwaartepunt van het vraagstuk?
- Hoe complex is het vraagstuk?
- Wat bepaalt het succes van het vraagstuk?
- ...

M.a.w. de context van het vraagstuk zal geanalyseerd en begrepen dienen te worden. In deze context spelen verschillende organisatorische aspecten, menselijke aspecten en technologie-aspecten een rol. Het snappen van de interactie en wisselwerking tussen deze aspecten is een eerste vereiste om een P&P professionaliseringsmethode goed toe te kunnen passen. Als aan deze vereiste niet wordt voldaan zal geen enkele professionaliseringsmethode aanslaan en renderen.

Te vaak wordt P&P gezien als doel. Daardoor wordt het als het ware een invuloefening. De creativiteit en de kracht om vrij te denken wordt volledig begrensd. Hierdoor slaan mensen dicht en is niet langer de mens in charge, maar het systeem. Systemen doen niets oftewel er gebeurt niets of nog erger er wordt maar wat gedaan. Daarom is het mijns inziens van wezenlijk belang dat de mens in het spel blijft. Projectbeschrijvingen, timetables en planningen zijn een hulpmiddel. De medewerker dient het toch zelf te doen. ik heb nog nooit een planning een huis zien bouwen.

Hartelijke groet,

Wilbrand Kuijt