Herkenbaar denk voor veel organisaties. Kleine stapjes maken is denk essentieel. Daarom is Lean management hiervoor ook geschikt. En dan bedoel ik niet alleen de tool maar juist het leiderschap, delegeren en enthousiasmeren van medewerkers. Je kunt het de PDCA ook benaderen vanuit verandermanagement. Iedereen wil namelijk best verbeteren als ze de zin zien van de verandering. Wij hebben dit beschreven in deze blog https://www.leanquality.nl/leiderschap/samen-continu-verbeteren/
Suggesties en opmerkingenzijn altijd welkom, ook wij houden van de PDCA?

Ik wil graag reageren op deze alinea "Voordat je gaat bedenken welke vragen dat moeten zijn, is het belangrijk om eerst bij medewerkers te toetsen welke overwegingen zij bij een werkdilemma maken en waarom. Via de waaromvraag krijg je inzicht in hoe ze denken en waar je een antwoord op moet geven als je uitlegt wat de basis voor een duurzame aanpak en oplossing kan zijn."

Ik ben het eens dat je vragen moet stellen om helder te krijgen vanuit welke vooronderstelling wordt geacteerd en of deze vooronderstelling een terechte is. Echter, de "waarom-vraag" is voor veel medewerkers een aanvallende vraag waardoor zij zich gaan verdedigen, de vraag gaan ontwijken of juiste de tegenaanval aangaan. Ik geloof dat dan de waaromvraag niet werkt.

Een visie brengt je verder! Je krijgt medewerkers makkelijker mee door een stap terug te doen (uit de waan van de dag te stappen) en mee te nemen in een toekomstbeeld. Vanaf daar kun je teruggaan naar dit moment => wat moeten we nu anders gaan doen om dat toekomstbeeld te kunnen realiseren. Dan kun je het PDCA-cyclus hervatten.

Ervaring leert dat deze manier van leidinggeven vraagt om wederkerige afhankelijkheid waarbij leiden van een afdeling / bedrijf niet alleen bestaat uit "leidinggeven" maar ook "leiding ontvangen".

Heel herkenbaar dat het aan plannen vaak niet ontbreekt, maar dat de realisatie een stuk lastiger is. Mijn ervaring van de achterliggende jaren als leidinggevende in diverse teams is dat veranderingen zich zowiezo niet zo systematisch voltrekken als de PDCA cyclus suggereert. Dan heb ik het over teams met kenniswerkers. Er zijn zoveel factoren die elkaar beïnvloeden dat verandering geen geplande chirurgische ingreep is, maar veel meer een beweging, iets wat ontstaat en waar allerlei factoren aan bijdragen. Die beweging heeft richting nodig, maar zeker geen gedetailleerd plan. Laat medewerkers vooral zelf met plannen komen die een stap in de goede richting kunnen helpen. En dan liever een reeks kleine plannetjes, die al doende, al lerend, al bijsturend de bestaande praktijk beïnvloeden. Dus geen leider die het plan of de oplossing zo goed mogelijk overbrengt op 'de medewerkers' om zo draagvlak te 'creëren', maar een samen zoeken, proberen en leren. Als we met z'n allen dat leren, die C van checken en reflecteren echt de ruimte geven, dan zal er inderdaad veel meer duurzame verandering tot stand komen.

Dank voor de reacties.

Ik weet niet of de drie reacties ertoe zullen leiden dat medewerkers gaan meedoen met een plan. Ze gaan alle drie namelijk over het zoeken en creëren van oplossingen, terwijl elke oplossing tekort schiet omdat er doorgaans meerdere en concurrerende belangen spelen. Dat is het maar net welk belang voor jou het zwaarst telt. Daarom is het oplossingendenken vaak een valkuil. Beter is samen met medewerkers te onderzoeken wat de juiste vragen zijn om jezelf en elkaar te stellen in een concrete werksituatie. Dan bied je medewerkers concrete handvatten om het gesprek met elkaar en met klanten goed te voeren en samen naar een oplossing te zoeken die uitgaat van de belangen die op dat moment spelen.

Net zomin als dat een cijfer iets zegt zonder het verhaal of de context erachter te betrekken, is een oplossing weinig betekenisvol als die geen rekening houdt met de belangen en context op dat moment.