Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Als een resultaat als verbetering wordt ervaren of past bij het doel maar niet aan de verwachting voldoet, dan zijn dit volgens jouw definitie veranderingen die zijn gefaald. Dat vraagt om een toelichting.
Verder is mijn ervaring ook dat duidelijkheid in doelen richting geeft aan het veranderproces. In die zin kun je stellen dat duidelijkheid in doelen belangrijke input is voor het veranderproces. Ik denk dat dit goed werkt bij zowel geplande verandering als organisatie-ontwikkeling.
Ben zelf werkzaam binnen de Rijksoverheid en wat kenmerkend is voor de meeste veranderingen binnen de overheid is het feit dat verandering niet van binnen uit, maar van buiten (de politiek) komt, opgedrongen worden.
Hierbij geldt binnen de overheid de volgende ervaringen:
elke verandering is niet per definitie een verbetering, elke verbetering is echter altijd een verandering
Naast bovengenoemde aspecten zul je, om veranderingen te borgen tot succes en te zorgen voor voldoende draagvlak bij die mensen die de verandering moeten ondergaan , de verandering, verwachtingen en mensen moeten managen.
En laten we binnen mijn tak van de overheid nu weinig tot geen geschikte managers hebben met deze competenties.
Ook voor hen geldt vaak 'waarom veranderen als het geen verbetering bereft'!
En als er dan een paar zijn, dan worden ze door de politieke krachten, welke verweven zitten binnen de overheid in de vorm van personen en procedures, murw geslagen en verdwijnen ze uit het zicht of bekeren zij zich in de loop van tijd tot raamabtenaar.
Nu zou je kunnen zeggen: inderdaad, wek geen valse verwachtingen, maar dat is veel moeilijker gedaan dan gezegd. Want in het publieke domein heb je altijd twee 'eigenaren', een ambtelijke en een politieke, want een traject zonder verantwoordelijke bestuurders is inderdaad bij voorbaat kansloos. Zeker de politieke 'eigenaar' kan het zich meestal niet veroorloven met heel genuanceerde normen voor de dag te komen. Wil je de volksvertegenwoordiging of publieke opinie meekrijgen dan moet je bijna onvermijdelijk heel veel ambitie tonen, die binnen 'no-time' en voor een dubbeltje op de eerste rang wordt gerealiseerd. Met het vervelende gevolg dat de resultaten heel vaak tegenvallen (in ambitie, tijd en geld). Dit is geen pleidooi tegen heldere doelen en concrete normen, maar een waarschuwing voor het boemerangeffect dat ermee verbonden is.
Er zijn overigens, bij voorbeeld in welzijnsland, succesvolle stappen op dit vlak van doelen en normen gezet. Ze vergen wel een genuanceerde en professionele rolvedeling van opdrachtgever (overheid) en opdrachtnemer (instelling), waarbij de opdrachtgever ook politiek in staat moet zijn op verstandige wijze om te gaan met afwijkingen van de eerdere afspraken.
Want wie ziet erop toe dat de 'Behoefte' aansluit bij de 'Doelstellingen'? En dat het 'Ontwerp' aansluit bij de 'Behoefte'? Volgens mij heb je daarvoor analytische mensen nodig, met vakkennis en overzicht over het speelveld. Waarom zou je die niet gewoon 'eigenaar' maken in alle drie niveaus? Is wel zo effectief!
Maister -meen ik- formuleerde het als wet: T = P - V (klanttevredenheid = Perceptie - Verwachting). En J.C. Bloem dichtte het al: "Alles is veel voor wie niet veel verwacht" (Domweg gelukkig...).
Wat Basile laat zien is dat doelstellingen vaak niet meer zijn dan intentieverklaringen. Intenties die vallen in de categorie 'missie' of 'be-doel-ing'. Die zijn inderdaad vooral niet specifiek en tijdgebonden, maar geven richting en inspiratie. De normen waar Basile het over heeft, zijn feitelijk resultaat-indicatoren. En indicatoren voor meting van resultaat zijn bij voorkeur specifiek, meetbaar, appelerend (acceceptabel, aansprekend) en tijdgebonden. Van 'inspanningsverplichting' naar 'resultaatverantwoordelijkheid' heette dat vroeger in het verander-jargon binnen de ambtenarij. Maar waar je mee omgaat wordt je mee besmet, dus politieke souplesse en ambtelijke listigheid zijn redelijk equivalent: manage de verwachting, vertroebel de perceptie en je zult tevredenheid oogsten.
Doelstellingen, resultaten, normen, indicatoren en meetbaarheid zijn onderdeel van een politiek spel en op harde feiten zit klaarblijkelijk niemand te wachten. Ik ken een creatieve jongerenorganisatie die in een kleine gemeente jongerenoverlast al jaren achtereen aantoonbaar (meetbaar in harde cijfers!) laat dalen (gemeente, politie en bewoners enthousiast), maar geen enkele gemeente in die regio vertoont enige belangstelling voor dit opmerkelijke succes. En die gemeentes hebben zonder uitzondering vermindering van jongerenoverlast als politieke doelstelling. Een boeiende verander-paradox die m.i. niet veel met meetbaarheid van doelstellingen of resultaten van doen heeft.
De overheid heeft geen markt te bedienen. Ze opereert in een mondiale, europese, landelijke, regionale, locale en individuele omgeving op sociaal, economisch, ruimtelijk en maatschappelijk gebied.
"De overheid" bestaat niet. Behalve de landelijke, provinciale en gemeentelijke instanties zijn er tal van andere instituties die tot de overheid behoren. Het op afstand zetten van veel van deze instituties heeft het veld er bovendien niet overzichtelijker op gemaakt. Al deze organanen hebben hun eigen bestuur, toezicht en uitvoerende organisatie met een veelal eigen pakket van verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
De ambities van de overheid bestaan niet. Het zijn veelal optelsommen van onderdelen uit verkiezingsprogramma's, bestuurs- en coalitie accoorden, interne organisatiedoelen, financiele kaderstellingen en de inhoud van de krant van gisteren. Met name het feit dat er iedere dag een nieuwe krant verschijnt gekoppeld aan persoonlijke en partij ambities slokt veel energie van het beleidsbepalend deel van de overheid op. De media, steeds op zoek naar maatschappelijke misstanden, speelt daarbij ook een rol.
Ook het cyclisch karakter van de democratische legitimatie werkt mee aan korte termijn overwegingen bij de beleidsvorming.
Gezien het voorgaande is mijn conclusie dat de overheid gelet op haar aard en samenstelling niet op dezelfde wijze als "buitenwereld" management en bedrijfsvoeringstechnieken kan hanteren. Wel kan de overheid, zeker voor de onderdelen die ( bestuurlijk en ambtelijk) wat verder van de beleidsvorming afstaan, de management en bedrijfsvoeringstechnieken benutten om beter greep op haar doelen en de processen te krijgen. De casus van het SSC is daarvan een goed voorbeeld.
Voor de beleidsvorming ligt dat naar mijn mening anders. Een al te gestructureerd proces met afrekenbare doelen maakt het falen in proces of inhoud wel erg zichtbaar. De voorkeur zal daar van de verantwoordelijke niet naar uitgaan. Wat meer vaagheid geeft ruimte om een eigen interpretatie aan de resultaten te geven. Zeker als het initiatief is bedoeld om naar buiten toe is bedoeld om daadkracht uit te stralen is de kans groot dat het traject niet zal worden afgemaakt maar tussentijds vervangen zal gaan worden door een volgend "krachtdadig" initiatief.
Binnen de veelheid van doelstellingen die overheidsinstanties formuleren zijn er naar mijn mening in aantal ook heel wat die zich goed lenen voor de verscherpende aanpak die Basile aanreikt, vooral op het vlak van de bedrijfsvoering.
Ik schat in dat er bij behoorlijk wat medewerkers en bestuurders van overheidsorganisaties het besef leeft dat doelstellingenrealisatie op zich beter kan maar de verleidelijkheid om er geen gebruik van te maken is te groot. Piet Lap illustreert dat volgens mij goed. Zelfs met middelen als de inzet van rekenkamers lijkt de aanwezige weesstand -helaas- niet echt te doorbreken. Mijn analyse is dat dat vooral komt doordat de reactie van wie formele macht over de bestuurders (dat zijn in mijn optiek ook leden van 'algemene besturen' zoals gemeenteraden) hebben, 'het electoraat', over het algemeen hun afkering laten blijken door steun aan anti-bewegingen (zie vooral de beginfase van de SP, meer recent de anti-houding die overheerst bij de PVV) waarvan het feitelijk effect beperkt blijft en steeds sterker overgaat in apathie. De bestuurders ervaren dus nog te weinig echte pijn om los te komen van hun in essentie op zelfbehoud gerichte gedrag. Helaas, ook bestuurders blijken toch ook maar 'gewone mensen'.
Los van 'politiek en ego-gedoe' heb ik de (wellicht ijdele) hoop dat een verbetering kan ontstaan als van verschillende kanten (onderwijs, consultancy) ondersteuning komt op het vlak van het meten van kwalitatieve doelstellingen. Ik meen te onderkennen dat het besef groeit dat het versimpelen van kwalitatieve doelstellingen tot waarvoor kwantitatieve indicatoren kunnen worden benoemd snel kan leiden tot ineffectieve discussies. In mijn ogen is dat onder meer van toepassing op het aantal inbraken. Dat is door de politie maar heel beperkt te beïnvloeden maar de daling van dat aantal geldt al tijden als prestatie-indicator. Misschien is het mijn beperking maar ik kan daar nog steeds niet het nuttig effect van zien.
Naast onwil is er naam mijn menig nog een ander verschijnsel dat een soortgelijk effect heeft op het formuleren van vage doelstellingen. Onder druk van de tijd, mede daardoor de druk op compactheid van besluitvormingsdocumenten en anderzijds de complexiteit van de betrokken onderwerpen worden veel begrippen gebruikt met een hoog abstractieniveau en dus vaak met een meervoudige betekenis. Daardoor lijkt er relatief makkelijk overeenstemming te bereiken. Soms wordt dat bewust gebruikt om politieke tegenstellingen te overbruggen maar lastiger is wanneer de betrokkenen het niet doorhebben. Hoewel 'uitvoerders' dat nogal eens voorziet komt pas bij de uitwerking onvermijdelijk tot uiting dat verschillende betrokken partijen in hun werk een verschillende betekenis gebruiken voor een bij de besluitvorming gebruikt begrip. Vooralsnog zie ik ook in dit opzicht helaas geen ferme 'wal' die het 'mammoet-schip vol containerbegrippen' waarin een bevatbare of zelfs simpel ogende lading ligt als vanzelf doet keren. Want wat wel kan werken, het betrekken van uitvoerders/praktijmensen bij de beleidsvorming, wordt over het algemeen als nutteloze tijdsverspilling gezien.