In mijn laatste interim opdracht had ik te maken met een OR die lange tijd 'mishandeld' was door de bestuurder. Bovendien was het beeld wat de OR en het overige personeel had van de toestand waarin de onderneming verkeerde te positief. Het heeft zowel de OR als mij behoorlijk wat inspanning gekost om alles toch nog tot een goed einde te brengen.
De situatie zoals in dit artikel geschetst geeft een heel herkenbaar beeld. Hopelijk voorkomt het boek misverstanden tussen bestuurder en OR

Beste Jan,

Een goed boek over dit onderwerp is er nog niet. Er is wel literatuur over zaken als de "pro-actieve" of de "strategische" OR, maar naar mijn smaak staat het beeld dat daarin van de verhouding bestuurder - OR wordt geschetst nogal ver af van de werkelijkheid. De realiteit is dat het vaak 'muddling through' is in de arbeidsverhoudingen. Ik heb thans een artikel in voorbereiding met een hanteerbaar model over dit onderwerp. Wellicht iets voor managementsite.net ?!

Vanuit mijn ervaring in het ondersteunen van ondernemingsraden (o.a. ABNAMRO en TPG Post) bij ingrijpende reorganisaties wilde ik het volgende toevoegen aan het artikel (waar ik het grotendeels mee eens ben).
Wederzijds vertrouwen is erg belangrijk. Veelal blijkt dat tussen bestuurder en OR een behoorlijk wat wantrouwen is ontstaan waardoor een OR alleen haar formele rol invult. De OR komt immers pas in beeld als de kaarten geschud zijn en de adviesaanvraag nog even ingebracht moet worden door de bestuurder. Vergeet niet dat men dan al maanden bezig is geweest om de reorganisatie voor te bereiden en dat de OR zich daardoor terecht vindt achtergesteld. Men krijgt een paar weken om een mening te vormen.
De discussie gaat daarom niet meer over de inhoud maar eerder over de gevolgde procedures (en daardoor gaat het helaas te vaak over de WOR i.p.v over de plannen zelf).
Als beide partijen willen, dan is onze ervaring, dat de OR bij vroegtijdige betrokkenheid het draagvlak kan vergroten bij de medewerkers voor de plannen. De OR kan ook meer invloed uitoefenen op de plannen (deze zijn nl. nog niet het stadium voorbij dat alles al vast staat). Bovendien krijgt de bestuurder direct input vanuit de vloer hoe de plannen zullen vallen of zlef beter kunnen worden gemaakt. . Vergeet niet dat in grote organisaties de afstand tussen bestuurder en de medewerker soms erg groot is.
Een verschuiving van dilemma's door vroegtijdige betrokkenheid is het gevolg:
-van gesloten naar open agenda's
-van communicatie over standpunten naar communicatie over zienswijze
-van gescheiden naar gezamenlijke communicatie over de plannen
-van geringe betrokkenheid bij implementatie naar ruime betrokkenheid
van alleen personele belangen naar oog voor de continuïteit van de onderneming, enz, enz.
Bovenstaande verschuivingen hebben wij geconstateerd bij onze ondersteuning van de ondernemingsraden van een aantal grote organisaties die allen te maken hadden met ingrijpende reorganisaties. Na afloop bleken zowel bestuurder als OR tevreden te zijn over de behaalde resultaten. Maar...
Het vergt wat van de OR en het vertrouwen wat men krijgt van haar achterban. Frequente en juiste wijze van communicatie is daarom erg belangrijk. Daarnaast kost het de OR veel tijd en komen reguliere dagelijkse zaken onder druk te staan. Goede afspraken onderling maar ook met de bestuurder hierover zijn dus noodzakelijk.
Bestuurders zijn vaak ook bij aanvang van een dergelijk traject sceptisch over de kwaliteit van de leden van de OR (kunnen ze dat wel? Gaan ze niet op de rem trappen? ) Later blijkt er veel kennis te zitten bij de leden over bepaalde deelprocessen, klanten, leveranciers, maar ook kennis over de sfeer en draagvlak van de werkvloer die zeer nuttig als input is voor de bestuurder. Bovendien wordt het advies traject veel sneller afgehandeld als voorheen. (in onze voorbeelden hebben de OR-en zelfs de adviesaanvraag mogen meeschrijven!).
Ondanks deze voordelen voor beide partijen ben ik het met Edwin Lambregts eens, dat vertrouwen de basis is. Dit is er echter niet gelijk bij aanvang, het vertrouwen verkrijgt men tijdens het project vanwege de geboekte resultaten. De grondhouding om echter de OR vroegtijdig te betrekken moet er wel zijn.

Beste Edwin,

Ik heb met veel plezier jou artikel zitten lezen. De situatie is voor mij heel herkenbaar. Ik heb in 1995 met een aantal goede collega's samen de OR binnen een gemeente vorm gegeven. Het eerste wat wij hebben gedaan is te bepalen wat wij met de OR willen bereiken en met welke visie. Wij hebben dit wel gecommuniceerd naar de bestuurder en de organisatie en dat heeft inderdaad goed uitgepakt. Mijn inziens is het neerleggen van je visie en doelstellingen niet zo een probleem, maar is de individuele kwaliteit van de OR-leden medebepalend voor het resultaat. Een pro-actieve houding vereist veel inzet van competentieve OR-leden. Tot aan 2002 hebben wij zeer veel werk gedaan en zijn door het zelflerende vermogen tot op een hoog niveau gekomen. Het gevaar daarbij is overigens dat je geneigd bent als OR om op de stoel van de manager te gaan zitten.
Na nieuwe verkiezingen in 2002 waarbij de kern van de OR vertrok, wilde de 4 achtergebleven OR-leden met 5 nieuwe leden op dezelfde weg verder gaan, terwijl de kwaliteit van de nieuwe OR totaal anders is dan de oude.
Een jaar later blijken er grote communicatieproblemen tussen OR en bestuurder. Volgens mij ligt daarbij de oorzaak in het feit dat er nu in de OR mensen zitten die niet over de juiste competenties beschikken om op strategisch niveau mee te kunnen praten.
Het zou voor elke nieuwe OR goed zijn om te bepalen wat zij kunnen en daar haar strategie op bepalen. De trainingsadviseurs van OR-en zouden naar mijn mening hierop moeten adviseren.

Erwin Piet

In reactie op Luuk Verburgh:
Toen ik begon bij mijn huidige werkgever verbaasde ik me over het feit, dat de OR nooit betrokken was bij werkgroepen of projecten, terwijl het juist om sociaal beleid gaat. Het bleek dat de OR dat niet wilde. Wilde niet in een dubbelrol terecht komen: adviseren over/ instemmen met beleid en instrumenten, die men (een afvaardiging van de OR) zelf mede had geformuleerd.
Een ander gevolg van deze visie is volgens mij, dat vanuit bepaalde diensten niemand deel wil nemen aan de OR of een onderdeelcommissie. Ik vind het een beperkte visie op de rol van een OR. Vermoedelijk ook een aftreksel van de heersende cultuur. In die zin klopt de stelling wel dat OR en bestuur elkaar "verdienen" . Maar het lijkt me niet gemakkelijk (bijna onmogelijk) om dit om te buigen.
Overigens is de sfeer beslist niet beroerd te noemen, maar het zou nog beter kunnen (denk ik).
Groeten van Joke van Galen

Ik heb in het artikel niets nieuws gehoord. De auteur herkauwt zaken die reeds lang bekend zijn. Een ondernemer en OR die dit niet weten hebben beiden geen bestaansrecht.
Om het in de praktijk goed neer te zetten is gezien de verschillende belangen niet eenvoudig. Maar door met respect voor elkaars positie over de inhoud te spreken en niet aan procedures te gaan hangen zijn er goede mogelijkheden.

Nol Maessen
Vz. OR UMC St Radboud
Nijmegen

Ik vond het een buitengewoon helder, bruikbaar artikel.

In reactie op de bijdragen van Luuk Verburgh, Erwin Piet en Joke van Galen.

Bedankt voor jullie bijdragen. Ik ben het zeer met jullie eens dat de OR van voldoende kwalitatief niveau moet zijn om tot een goede (pro-actieve) samenwerking met de bestuurder te komen. Langzaam opgebouwd vertrouwen en vroegtijdige betrokkenheid zijn daarbij eveneens essentieel. Maar er zijn volgens mij nog wel meer factoren die bepalen of OR en bestuurder 'participatief' met elkaar aan de slag kunnen. Bijvoorbeeld de mate waarin belangen uiteenlopen (met een kalkoen ... ), de urgentie, de vrijheid van handelen (opgelegde besluitvorming door de moedermaatschappij), en faciliteiten die de OR ter beschikking staan. Bovendien moet ook de bestuurder van voldoende kwalitatief niveau zijn. Het spel van de arbeidsverhoudingen vergt goede spelers aan beide zijden! Waarom gaan OR en bestuurder niet samen op Medezeggenschapstraining? Volgens mij zet zo'n training meer zoden aan de dijk dat een eenzijdige OR-cursus. Graag jullie ideeën hierover.

Ombuigen vanuit een situatie van formeel-juridisch getouwtrek is inderdaad moeilijk. Maar uit ervaring weet ik dat dit niet onmogelijk is. Met engelengeduld (ook van de adviseur!) en goede wil komt men een heel eind.

Beste Nol,

Ik realiseerde mij bij het schrijven van het artikel dat ik geen hemels aan het bestormen was. Ik beschrijf inderdaad een oud probleem dat bij insiders reeds bekend is. Toch geloof ik dat het 'falen' van medezeggenschap vaak ten onrechte bij de OR wordt gelegd. Ik heb proberen aan te geven dat de bestuurder op zijn beurt ook weinig innovatief met het onderwerp omspringt. Een klaagzang over het niet functioneren van de OR mag de bestuurder dus ook zichzelf aanrekenen.

Bedankt voor jullie reacties op mijn reactie.

Joke: als niemand zin heeft om mee te doen in bijv. onderdeel commissies of met een positieve grondhouding in de OR zit (ook ik kom dat tegen), dan moet je er niet aan beginnen. Ik vraag mij dan wel af waarom men zich verkiesbaar heeft gesteld. In ieder geval speelt het eigen belang vaak dan een te grote rol.
Ik merk wel altijd dat niet iedereen gelijk staat te juichen met de nieuwe werkwijze om de OR vroegtijdig te betrekken, maar na verloop van tijd ziet men wel dat met deze werkwijze de meeste inlvoed wordt uitgeoefend op de plannen van de bestuurder (ik kan je wat referenties geven van enkele OR-en). Het beleid wat je als OR samen met de bestuurder maakt is wel iets wat je als OR ondersteunt , omdat de wensen van de OR zoveel mogelijk zijn verwerkt. Verschilpunten die er zijn overgebleven kan je eventueel kenbaar maken.
Afstemming over de meetlat (je checklist die vooraf wordt ingediend bij de bestuurder) met de achterban kan vele problemen voorkomen. Communicatie naar en betrekken van de achterban is daarom erg belangrijk. Je moet laten zien als OR wat je zienswijze is welke punten je hebt ingebracht in de plannen. De OR moet dus wel durven.
Als de gehele OR het niet ziet zitten, moet je daar geen energie in stoppen en hopen dat men met de starre houding wel resultaten denkt te boeken.
Op de reactie/vraag van Edwin: ik heb goede resultaten geboekt met workshops met bestuurder en OR gezamenlijk.
Eerst uitvinden welke dilemma's er leven, hoe groot het onderling vertrouwen is en waarmen in de toekomst wilt uitkomen (alleen of samen?).
Ook de OR duidelijk maken wat men wilt halen, maar ook wat men komen brengen! Dit geldt uiteraard ook voor de bestuurder.
Je merk dan in een dergelijke sessie dat men naar elkaar toe groeit, waardoor meer begrip voor elkaars standpunten ontstaat. Kortom: mee eens dat een 'training' met bestuurder en OR een goede start is.

Het kan inderdaad anders, het gebeurd ook vaak anders. Ik vind het een heel traditioneel vooroordeel bevestigend verhaal. Glansrol van de HRM manager, geweldig. Hoewel ik het eens ben met de constatering dat veel OR-en niet serieus genomen worden, dat veel OR-en uit frustratie hierover in de valkuil van het formele traject stappen , dat veel OR-en ook een calimero perspectief hebben. Allemaal waar, maar dit artikel brengt ook erg weinig nieuws.
Con centreren op inhoud, standpunten innemen, het debat aangaan, niet alleen een focus op de directuer, maar ook andere actoren betrekken in de beslui9tvorming, zijn een aantal strategien die leiden tot een pro-actieve zelfbewuste or met meerwaarde.

Waar ik tegenaan loop is de stelling, dat je als medewerker van een stafdienst (in dit geval P&O) beter niet in een OR of OC zitting kunt nemen, want dan moet je soms je eigen stukken bekritiseren en kom je (dus) in een dubbelrol. Ik vind dit een gedachte die veel zegt over de heersende cultuur in een organisatie...

Samen op cursus/training? Dat wordt al wel veel gedaan, althans: de verantwoordelijke directeur bezoekt een deel van de trainingsdagen van de OR. Het geeft wel de goede wil weer, of het besef, dat je beter vriendelijk dan vijandelijk kunt samenwerken(?!)

Ook is voor mij niet helder of je als leidinggevende beter niet in een OR of OC zitting kunt nemen. Ik ben daarover zeer uiteenlopende (principiele) meningen tegen gekomen.
Heeft e.e.a. te maken met de taakvolwassenheid van een OR?

Groeten van Joke van Galen

We moeten vooral ook niet vergeten dat een ondernemingsraad geen doel is maar een middel. Om de discussie over een andere boeg te gooien moeten we het misschien hebben over de doelvolwassenheid en de middelvolwassenheid van de OR i.p.v. de taakvolwassenheid.

Interessante stelling: we praten niet over taakvolwassenheid, maar over doel- of middel volwassenheid van de OR.
Hoe moet ik dat dan zien?
Ik bedoel: geldt dat niet net zo voor de Raad van Bestuur, directie, staf, noem alles en iedereen maar op...? die zie ik dan ook als middel om het organisatiedoel te bereiken.
De OR is ingesteld als middel om medezeggenschap van medewerkers te bereiken, een evenwichtige verhouding binnen een organisatie. Daarin kan iedereen wel zijn taak op een bepaalde manier opvatten en toegroeien naar een "taakvolwassenheid" (zo bedoelde ik dat althans).
Ik vraag me af of er een "kans" in zit om de discussie in dat licht te zetten. Welke argumenten zijn er voor en/of tegen?
Groeten van Joke van Galen

Het artikel schetst een beeld, dat heel herkenbaar is. Geruime tijd geleden heb ik als lid van het DB binnen een OR geprobeerd van een re-actieve werkwijze, om te schakelen naar een pro-actieve werkwijze. Ook de relatie en houding naar de bestuurder werd bespreekbaar gemaakt om tot verandering te komen.
Belangrijke vraag aan de OR is, welke werkwijze ze wil hanteren. D.w.z. pro-actief meedenken met zijn bestuurder, of reactief toetsen en controleren op beleidslijnen en inhoudelijke plannen. Beide werkwijzes tesamen hanteren heb ik als lastig ervaren. Als je eenmaal proactief in een open dialoog, respectvol met elkaar de grote lijnen wil bespreken, is het erg lastig om aan het einde van een traject op kleine details een ingeslagen weg te blokkeren met de WOR in de hand.
Het strategisch meedenken vraagt een bepaalde grondhouding van bestuurder als van OR-leden, anderzijds ook kwaliteiten om als gelijkwaardig gesprekswaardig competent mee te kunnen denken over complexe vraagstukken.
Uit ervaring heb ik geleerd, dat de invloed van een OR enorm toeneemt, als ze in staat is vroegtijdig in een traject mee te denken en haar bijdrage te leveren. Dat je dan op kleine details soms consessies moet doen, hoort daarbij.
De OR zal eerst in zijn eigen geleding duidelijk moeten krijgen welke taakopvatting ze heeft. Komt men hierover niet op een lijn, dan is het samenwerken met een bestuurder en het communiceren met de achterban op voorhand al een lastige zaak. OR leden begrijpen elkaar onderling dan onvoldoende, laat staan dat een bestuurder een OR begrijpen kan. Anderzijds is de grondhouding van een bestuurder een belangrijke voorwaarde om een OR uit te nodigen vroegtijdig mee te denken. Ik ben het er helemaal mee eens dat "vertrouwen" een basisvoorwaarde is, zowel binnen de OR als tussen OR en bestuurder.

Een raad van bestuur, directie of staf is zeker een middel om een organisatiedoel te bereiken, hoewel we natuurlijk ook kunnen stellen dat het doel organiseren is, maar in veel organisaties zijn beide gelijk.

Met doelvolwassenheid bedoelen we de mate waarin het te bereiken doel zinvol is. Doelen zijn aan verandering onderhevig en een doel is pas een goed volwassen doel als het ook echt bereikbaar en doelmatig is, opdat er doelgericht naartoe gestuurd kan worden. DIt is macro-organisatiekunde.
Taakvolwassenheid is vergelijkbaar met procesvolwassenheid, waarbij we meer kijken naar de mensen en niet naar de werkzaamheden. Dit staat los van functies en competenties, maar gaat puur om de dagelijkse werkzaamheden (micro-organisatiekunde).

In mijn onderzoek naar de wijze waarop in verschillende bedrijven organisatiedoelen terug te vinden zijn in werkzaamheden op de werkvloer en de mate waarin de 'lagere' doelen efficient zijn, stuitte ik op vreemde situaties. Het komt vaak voor dat een bepaalde taak op de werkvloer op het eerste gezicht sterk in strijd is met het hogere (organisatie)doel. Als je verder kijkt blijkt dit vaak niet zo te zijn, terwijl juist dit de functies betreft waarop vaak bezuinigd wordt. Maar ik kwam het ook andersom tegen. Een van de conclusies uit mijn onderzoek was dat niet de bedrijfscultuur maar de markt waarin het bedrijf opereert bepalend is voor de taakvolwassenheden en de vraag is natuurlijk hoe dit komt.

Het zou van een grote taakvolwassenheid getuigen indien de uitvoerende en leidinggevende werknemer zouden beseffen dat de onderneming wordt gedreven om een minimaal geeist rendement voor de aandeelhouder te verdienen. We leven niet voor niets in een kapitalistisch economisch stelsel. Het meest succesvolle stelsel tot op heden. Daartoe zou de uitvoerende werknemer de opgedragen werkzaamheden op een zo efficiënt mogelijke wijze dienen uit te voeren. Iets wat ook van de leidinggevende werknemer wordt verwacht. Deze zou de gekozen alternatieven op een zo helder mogelijke manier dienen door te geven aan het uitvoerende personeel met achterwege lating van het inmiddels wijd verbreide oeverloze managementgeleuter (“managementjargon”). Aan inspraak, laat staan OR organen, is dan volstrekt geen behoefte meer.

Beste Margreet,

Dank voor je reactie. Het spanningsveld waar je het over hebt herken ik uit mijn adviespraktijk. Het is inderdaad moeilijk om op twee benen te bijven hinken, d.w.z. pro-actief op hoofdlijnen/vroegtijdig en re-actief op details/achteraf.

Ik probeer in dit soort situaties meestal de OR en de bestuurder 'warm' te krijgen voor een model waarin het beleid in een vroegtijdig stadium en op hoofdlijnen met de OR wordt besproken. Vervolgens wordt de verdere uitwerking van het beleid dieper in de organisatie gelegd. Dus naar het niveau van onderdeelscommissies van de OR, projectgroepen of het reguliere werkoverleg. Zodoende krijg je een verschuiving van indirecte naar directe participatie. Directere vormen van participatie geven een hogere betrokkenheid van het personeel met alle voordelige gevolgen van dien.

Een dergelijk model stelt natuurlijk wel de nodige randvoorwaarden aan (de grondhouding van) de bestuurder, de OR en andere contextfactoren.

Beste Joke,

De vraag of je als leidinggevende beter wel of niet je beschikbaar kunt stellen voor de OR is een hele lastige. Ik ben goede en slechte voorbeelden tegengekomen. Veel zal afhangen van de persoon in kwestie en zijn/haar specifieke positie in de onderneming. Afdelingshoofden, ploegleiders, teamleiders, projectmanagers e.d. zijn meestal uitstekende OR-leden vanwege hun inhoudelijke bagage en vermogen om zich in te leven in de positie van de manager. Daar komt nog bovenop dat de OR een representant moet zijn van alle werknemers, en daar horen ook leidinggevenden bij!

Het "petten-probleem" moet echter wel steeds transparant worden gemaakt, ook binnen de OR. Het gebeurt soms dat een gefrustreerde / gedemoveerde manager in de OR gaat zitten om alsnog zijn gelijk te halen bij de bestuurder. Dat werkt natuurlijk niet.

Als P&O-leidinggevende kun je volgens mij maar beter niet zitting nemen in de OR. Als het goed is staat P&O qua positie al ergens in het midden tussen werknemer en werkgever. Die waardevolle rol komt in gevaar door een OR-lidmaatschap. Bovendien loop je de kans in gewetensnood te komen (bijvoorbeeld bij ontslagrondes). Als P&O-medewerker zie ik dit probleem minder.

Met betrekking tot het 'samen op cursus gaan' wil ik opmerken dat ik het goede gebaar van de aanwezigheid van een bestuurder op een OR-cursus nog wel iets anders vindt dat een gezamenlijke Medezeggenschapstraining. Ik vind de laatste optie zinniger.

professioneel enhelder geformuleerd

Heer Lambrechts slaat de spijker op zijn kop met zijn helder en duidelijk geschreven artikel. Inderdaad is het een kwestie van wederzijds vertrouwen. Echter, de rol van de OR is toch vaak die van een sergeant: je hoort bij de een noch de ander. Soms móéten besluiten ten nadele van het personeel worden genomen omdat anders de onderneming op de (middel)lange termijn wordt geschaad. De OR kan dan vaak niet anders dan daarin meegaan, tot groot ongebrip van hen die van die veranderingen het slachtoffer zijn.

M.A. Sebus
Rotterdam

De heer Lambregts komt in zijn artikel tot een prima analyse over wat er vaak misgaat in veranderingsprocessen tussen management en OR.

"Het is mijn overtuiging dat medezeggenschap bij kan dragen aan de kwaliteit en het draagvlak van veranderingsprocessen in ondernemingen. "
Met name bovenstaande zou bij een breed draagvlak onder werknemers sneller en efficiënter tot veranderingen kunnen leiden. Is de mens immers niet van nature geneigd tot behoud van het bekende? Een beter draagvlak door de OR zou in veel gevallen tot een positievere en meer ondersteunende rol kunnen leiden bij het doorvoeren van veranderingen binnen de onderneming.

Ik kan me helemaal vinden in deze benadering.
Sterker nog, als ambtelijk secretaris heb ik voorheen deze benadering altijd bevorderd. En het werkt.
Onmisbare partner daarbij is het hoofd p&o, maar dan moet hij of zij wel invloed hebben bij de Directie.
Een belangrijke derde partij zijn de medewerkers, de achterban van de OR.
Zoals een directeur zei: spreken jullie namens jezelf of namens de achterban.
Hij nam een OR die geen contact met de achterban had gehad over belangrijke kwesties niet erg serieus. En gelijk had hij.
En het gaat dan niet alleen om informatie uit de wandelgangen maar om formele achterbanbijeenkomsten.
En waarvan menig OR zegt, ze komen toch niet.
Mijn ervaring: als het om directe belangen gaat komt men wel.
En er is een structurele aanpak nodig voor dat achterbancontact.
De notulen op het prikbord bevestigen is niet voldoende.

Communiceren blijkt lastig te blijven. Ook in de rechtstreekse communicatie tussen werkgever en werknemer ontstaan deze zeer herkenbare valkuilen.

Yvonne Cornax

Een helder geschreven stuk door dhr. Lambregts, vertolkt de houding van OR en directie bij veranderingsprocessen.
--> In het huidige arbeidsklimaat wordt een sterke associatie met ondernemingsraden en vakbonden niet meer als zodanig gevoeld, hetgeen eigenlijk haaks op de praktijk staat heden ten dage: de dynamiek in de werksfeer (t.g.v. internationalisering, flexibeler arbeidspakketten, etc.) met bijkomende veranderingen en consequenties voor werknemers en organisatie neemt alsmaar toe. Een betere bewustwording van de werknemer en een verantwoordelijkere houding van OR en directie zouden hiermee in overeenstemming moeten zijn.
Daartoe zou dit stuk voor alle partijen een goede aanzet moeten zijn. Nuttige kost voor alle partijen!

Nyls Kiestra
Consultant in de ICT branche

Ik verzorg trainingen aan OR-en, en wil mijn doelgroepen verbreden.
Een organisatie kan alleen effectief veranderen als er participatie van werknemers plaatsvindt, dusdanig dat ze ook echt kunnen meedenken in een vroeg stadium. Hun ideeen moeten echt gehoord worden, en meegenomen, daar waar relevant. Dat kun je mede organiseren vanuit de OR. De OR en de bestuurder samen zijn verantwoordelijk voor een goede directe participatie op het niveau van team/afdeling/project etc. en stemmen af waar de OR en de bestuurder samen optrekken in strategisch en tactische besluitvorming. Die trajecten van directe participatie en vertegenwoordigende participatie door de OR moeten transparant zijn voor een ieder in de organisatie.

Groet, Asjen van Dijk

Beste Edwin, het lijkt me leuk en zinnig om de mensen die nu reeds gereageerd hebben op je artikel uit te nodigen om een goede publieke discussie te hebben, waarbij spelers uit het veld worden uitgenodigd. Ik zou dat wel met je willen organiseren.
Groet, Asjen

Het artikel van Edwin Lambregts is zeer herkenbaar. Ik geef zelf al vier jaar trainingen aan OR-en en zie de onderlinge relatie tussen OR en bestuurder als de basis voor alles binnen de medezeggenschap. Zodra OR-en bij de WOR gaan vragen hoe ze bestuurders kunnen "dwingen" adviseer ik een gesprek tussen OR en bestuurder. Vrijwel altijd blijkt dan dat er wederzijds annames en verwachtingen zijn die niet worden bewaarheid. Ik zie het dan ook als mijn rol om die onderliggende aannames en verwachtingen te helpen bevragen en toetsen. Meestal levert dit zeer verrassende gesprekken op!

Als beleidsmedewerker binnen een veranderende organisatie is dit een verhaal dat herkenbaar is. Daarnaast maak ik als vice-voorzitter van de ondernemingsraad mee hoe het kan gaan en herken evenzo het "foute"voorbeeld. De aanbeveling om in een vroeg stadium van ideeën de OR al te betrekken is de sleutel tot een succesvolle samenwerking, volgens mij. Ook transparant de informatie op tafel leggen waarover beide kunnen beschikken. Uiteindelijk is het gezamenlijke doel om de orgnisatie te laten voortbestaan.

zwak verhaal... de analyse klopt wel maar schrijver trapt vol in de bekende consultantsvalkuil...wel vertellen wat men moet doen maar niet hoe...Voorbeeld? Hoe doet die HR manager bij "Het kan ook anders" dat nu gesprekstechnisch....Dan wordt het een stuk interessanter helderder....