Ik volg het nieuwe organiseren al langer en kan mij vinden in de uitgangspunten. De principes zijn echter naar mijn idee niet nieuw. De sociotechniek of later de moderne sociotechniek gaat uit van dezelfde organiseer principes. Het voorbeeld van Volvo is mooi, maar zou zo een ST of MST voorbeeld kunnen zijn. We leven in een VUCA wereld (volatility, uncertainty, compexity en ambiquity). Die dynamiek in organisaties, of tegenwoordig ecosystemen, vraagt om flexibiliteit en wendbaarheid van mensen (immers organisaties zijn slechts groepen mensen). De jeugd zal hier in toenemende mate mee te maken krijgen en het zou mooi zijn als zij al ervaring kunnen opdoen in hun onderwijs. Jammer genoeg zijn veel onderwijsinstellingen nog gericht op stabiele (massa)processen en is het lastig daar flexibilisering tot stand te brengen. Uiteraard uitzonderingen daargelaten. Ben benieuwd naar artikel 3 en 4.

Dank je voor je reactie, Jos, en fijn dat je je kunt vinden in de uitgangspunten. Leuk dat je mee denkt. Inderdaad zijn deze niet nieuw. In het vorige artikel heb ik betoogd dat Nieuw Organiseren een voortzetting is van een aantal (langer bestaande ) bewegingen, waaronder de sociotechniek. (daarom is het ook geen hype!) De motivatie in een organisatie om deze beweging te omarmen, is tegenwoordig wel iets anders dan in de zestiger jaren en ook de huidige verschijningsvormen zijn eigentijds. Ik zie in het onderwijs zelf wel een beweging naar een andere mindset en betekenis (waar dragen we aan bij?), maar in de onderwijsorganisaties gaat dit vooralsnog een stuk langzamer.

@Lenette. Beide artikelen stimuleren mij om mijn eigen gedachten over Nieuw Organiseren nog eens onder de loep te nemen.

Wat is voor mij de essentie? Ik denk dan aan veranderingen van de machts- en afhankelijkheidsrelaties en aan de daarmee verbonden veranderingen in gedrag en houding. Dit sluit mooi aan bij jouw stelling over veranderende machtsverhoudingen als super-belangrijke factor.
Concreet betekent dat: minder top-down toezicht en controle, meer horizontale sturing door collega’s en klant. Meer autonomie en verantwoordelijkheid voor de mensen, ook meer openheid, respect en verbinding in de onderlinge relaties zowel verticaal als horizontaal.
Kortom, de machtsverschillen nemen af en het organisatieontwerp verandert mee. De organisatie verplat. Dat betekent minder echelons, vaak ook een kleinere staf.

Ik zie tevens een vernetwerking in de richting van 'klein binnen groot' en autonome, resultaatverantwoordelijke teams. Allemaal zaken die jij ook noemt. Al deze zaken vat ik samen in het concept van 'balans sturing-zelforganisatie'. Een goede balans faciliteert een positieve dynamiek van motivatie en betrokkenheid. Dit patroon is beschreven in https://www.managementsite.nl/innovatief-organiseren-concurrentiekracht

Heb ik daar nog iets aan toe te voegen?

Ik denk aan twee factoren die beide ook te maken hebben met de veranderende machts- en afhankelijkheidsverhoudingen. Ik bedoel de verhoudingen waarbinnen de organisatie functioneert.
- In de eerste plaats veranderen de relatienetwerken tussen organisaties. Deze netwerken verdichten zich. Tegelijk expanderen de afhankelijkheids-ketens soms tot wereldomspannende netwerken. Organisaties worden afhankelijker van andere organisaties. Langdurige en betrouwbare relaties met leveranciers en afnemers worden belangrijker. De veelheid aan raakvlakken en afbreukrisico’s in deze ketens maken organisaties kwetsbaarder. Met top down toezicht en controle is dat niet meer te besturen. De professionals ter plekke moeten met de nodige snelheid kunnen handelen om onheil af te wenden. Dit lukt alleen als autonomie en verantwoordelijkheidsgevoel goed ontwikkeld zijn.
- In de tweede plaats worden de effecten van organisaties op mens en samenleving zichtbaarder. Of organisaties ervoor openstaan of niet, ze worden steeds meer afgerekend op duurzaamheid en moreel besef. Lenette, jij hebt een scherp oog voor deze ontwikkeling en jij geeft aan dat in deze fase ‘betekenisgeving’ en ‘purpose’ meer aandacht moeten krijgen. Je noemt ook moreel besef. Een begrip waar ik graag op voortbouw omdat het voor mij gemakkelijker concreet te maken is.
Zonder ‘moreel besef’ komt het leiderschap van bedrijven onder druk. De toets vind ik: 'Wat doet men in de praktijk?' Immers, mooie voornemens, credo’s of kernwaarden blijken keer op keer moeilijk in de praktijk terug te vinden. Ik vind het al heel wat als het leiderschap daadwerkelijk zijn best doet om negatieve effecten te voorkomen en te herstellen. Dus niet ontkennen, sjikaneren en ‘blame the other’ m.b.t. de schadelijke effecten van de gasboringen. Maar met spoed de geleden schade erkennen en vergoeden. Aldus ook stoppen met het eindeloze uitstel en het procedurele gezever van de Banken over het herstel van de ellende met woekerpolissen en andere louche financiële producten.

Dat de verantwoordelijkheid van organisaties zich uitstrekt over de effecten, ook de niet bedoelde effecten, van de bedrijfsvoering op de samenleving begint gelukkig redelijk vanzelfsprekend te worden. Maar we zijn er nog lang niet.‘De vervuiler betaalt’, ‘Arbeidsomstandigheden die gevrijwaard zijn van gezondheidsschade’. ‘ Bestrijding van omkoperij, corruptie en bedrog’, ‘Een overheid die tijdig actie onderneemt om vervuiling en ziektes als loodvergiftiging en Q-koorts uit te bannen’. En waar is het moreel besef als we nog steeds een vasthoudende vrije pers en de ene rel na de andere broodnodig hebben om de kat de bel aan te binden?

Wederom zie ik de veranderende machts- en afhankelijkheidsrelaties als de drijfkracht achter deze ontwikkeling. Hierbij vind ik inspiratie bij een van mijn leermeesters Norbert Elias. Niet alleen veranderen de interne verhoudingen maar ook de verhoudingen met de omgeving. Er ontstaat zelfs een dwang tot bezinning en moreel besef m.b.t. de rol in de samenleving van de organisatie.
Elias ziet dergelijke veranderingen als civilisatieprocessen. Soepel verloopt dat niet. Machtsposities worden niet gemakkelijk opgegeven. Moreel besef komt niet vanzelf. Interessant is ook dat Elias beschrijft hoe civilisatieprocessen doorgaans gepaard gaan met tegenkrachten in vorm van bijtende kritiek, verhuftering en barbarisering.
Er is dus geen rechtlijnige ontwikkeling naar meer en beter Nieuw Organiseren.

Deze inzichten sluiten volgens mij goed aan op de ontwikkeling van Nieuw Organiseren. Ik denk dat je in de volgende artikelen van deze serie daar ook op in zal haken. Ik zie ernaar uit.

Beste Willem, hartelijk dank voor je uitvoerige reactie! In feite wijs je op een aantal consequenties van de keus om nieuw en anders te gaan organiseren, zoals minder top-down sturing en meer horizontale sturing. Mijn volgende artikel (3e in de reeks) gaat precies over die consequenties. Wat betekent het nu eigenlijk als een organisatie vanuit een purpose wordt geleid? Hoe werkt een andere mindset door in de inrichting van de organisatie? En waaraan merken we dat de machtsverhoudingen veranderen?

Over dat laatste trouwens nog wel een opmerking. In mijn ervaring is een andere machtsverdeling eigenlijk het sluitstuk, en niet het startpunt van nieuw organiseren. Vaak gaat daar behoorlijke tijd overheen voordat de oude topdown structuren zijn afgebroken en medewerkers werkelijk iets te zeggen of te sturen hebben.
[overigens: het HOW report uit 2016 laat een duidelijke trend zien van verschuiving in machtsverhoudingen van sturen vanuit macht en regels, naar self-governance: Zie file:///Users/lenetteschuijt/Documents/Mijn%20documenten/HOW-REPORT-5-6-16.pdf%20-%20Google%20Drive.webarchive

Wat er soms wel aan het begin is, is de bereidheid van mensen aan de top om hun positie te gaan delen. Bijvoorbeeld omdat ze oprecht geloven in het talent in hun organisatie, en dat willen aanspreken. Of omdat ze zelf ook geen sluitende antwoorden hebben. Of omdat ze graag een andere verhouding willen tot de mensen in hun organisatie.

Het startpunt voor Nieuw Organiseren is meestal onvrede over product of dienstverlening bij de medewerkers of de top van de organisatie. Professionals balen omdat de regels het hen onmogelijk maken zinvol werk te doen, of een klant echt te helpen. Of de top merkt dat klanten afhaken en naar een meer klantgeorienteerde organisatie overstappen. Vaak vragen leidinggevenden zich af waarom zoveel medewerkers niet of nauwelijks gemotiveerd zijn.

Dat leidt binnen de organisatie tot een reflectie: Waar gaat ons werk eigenlijk over? Wat willen we bijdragen aan onze clienten, aan de wijk, aan de branche, aan de samenleving? Hoe zorgen we dat ons werk weer zinvol wordt, voor degenen voor wie we het doen, en hoe zorgen we dat de professionals weer ervaren dat ze, met hun talenten, iets zinvols bijdragen.

Verder beschrijf je in je bijdrage de - overigens zeer herkenbare - context waarbinnen nieuwe vormen van organiseren ontstaan: niet alleen binnen, maar ook tussen organisaties, in netwerken en op platformen. Ik spreek daarom ook van Nieuw Organiseren en niet van Nieuwe Organisaties. Het is een denk- en handelswijze die misschien wel opgaat voor de hele samenleving. Op veel plaatsen denkt men na over de eigen bijdrage aan de wereld. De betekeniseconomie, sociale ondernemers, bezielde start-ups die maatschappelijke problemen te lijf gaan met nieuwe technologie. Op veel plaatsen maakt de oude mindset van controle plaats voor vertrouwen en ontstaan horizontale vormen van sturen. Niet de gemeente of minister die bepaalt, maar alle betrokkenen samen. Dat is niet eenvoudig, maar het is voor veel mensen dagelijkse realiteit.

Je schrijft dat de purpose meer aandacht moet krijgen. Maar volgens mij krijgt de purpose steeds meer aandacht en zoeken we daarom andere vormen van organiseren! Natuurlijk vind ik ook dat moreel leiderschap daarbij nodig en wenselijk is, je kent me tenslotte als een onverbeterlijke idealist, maar ik zie het gelukkig ook steeds meer om me heen. Mijn hoop is gevestigd op jonge mensen die zijn opgegroeid in een veel minder hierarchische wereld dan jij en ik.
Tot slot, ja natuurlijk, mooie woorden, daar kopen we niets voor, dat de organisatie zich lat leiden door morele waarden, door een purpose, moet in de praktijk zichtbaar worden. de uitdaging voor een organisatie is om alle facetten van het uitvoerende werk en de bedrijfsvoering in lijn te brengen met die purpose. En jij weet net zo goed als ik dat de keuze om (ik noem maar wat) een ICT-systeem aan te schaffen vaker datadrive of costdriven is, dan purpose driven. Nog een hele weg te gaan!

Ik ben benieuwd of mijn volgende artikel, over de concrete vertaling van de kenmerken van Nieuw Organiseren naar de inrichting en werkwijze in een organisatie, je wat dat betreft gerust stelt. Ik zet de dialoog graag voort met je!