Herkenbaar verhaal, en ook veel managers zullen dat beamen. Weten we ook hóe we daarin andere stappen nemen? En durven leidinggevenden die controle los te laten, of in ieder geval anders te verdelen? Stel dat managers de antwoorden niet meer als enige hebben, dan hoeven we ook niet meer 'tegenspraak' of 'inspraak' te organiseren. Beide constructen van 'ik heb een (mogelijk) antwoord en jullie mogen meepraten'. Een alternatief zou gaan over 'samenspraak', mét medewerkers (klanten, afnemers etc) in dialoog gaan over 'wat is het beste antwoord dat wij op dit moment kunnen bedenken'. En dan vervolgens ruimte geven om aan die gewenste toekomst te werken met teams die zich verbonden voelen omdat zij zelf een deel van dat antwoord hebben vormgegeven. Hoe zou dat zijn?

Interessante uitleg en bevestiging van wat werknemers al langer ondervinden.
Welke invloed heeft een werknemer, werknemersteam, op dit ontwikkelingsproces?
Of blijft het lijdzaam toezien dat de organisatie van binnenuit uitgehold wordt?

Ik zie toch nog veel narcisten in de echte top. Te beginnen bij Trump. Zolang het bedrijf heel goed gaat werkt flexibiliteit en inspraak. Als 't wat minder wordt weer even niet.

Hoe belangrijk transparantie ook moge zijn, ik denk dat de kern van het nieuwe organiseren niet zozeer ligt in het toestaan van of zelfs organiseren van tegenspraak maar in de vaardigheid een echte dialoog te voeren. Een manager draagt dagelijks meerdere petten en een daarvan heeft betrekking op stakeholdermanagement. Excellente leiders bouwen stelselmatig aan alignment; niet alleen met externe groepen maar ook (allereerst) met interne. Dat betekent concreet dat zij de dialoog zoeken met als doel wederzijdse waarde te creëren. Dat is echt iets anders dan zelf beleid maken en vragen om commentaar.

Ik had de eer het boek "Tegenspraak" van Peter van Lonkhuyzen te mogen recenseren en was zeer lovend over het boek. Ik ben ook zeer lovend over deze column, waarbij gezegd moet worden dat ik "aansloeg" op de titel "Zijn de Nederlandse leiders klaar voor Nieuw leiderschap".

In mijn perceptie zijn (te) veel Managers, Ondernemers, Directeuren, Bestuurders en Toezichthouders er absoluut niet klaar voor. En dat is zorgwekkend want dat gaat uiteindelijke ten koste van hun bedrijf of organisatie. (en van van hun medewerk(st)ers, klanten en leveranciers. In sommige gevallen ook ten koste van de belastingbetaler).

Wat een extra punt van zorg is, is gegeven dat ook veel Organisatieadviseurs en Consultants nog "Old Skool" adviseren en dat er nog trainingen, masterclasses en workshops worden gegeven die geen bijdrage leveren aan nieuw leiderschap.

PS: Aan mijn visie op NIEUW Leiderschap ligt het "Handvest Nieuw Leiderschap" (Charter new leadership) ten grondslag. Dit handvest / de Charter is een mooie tool om wel klaar te zijn voor nieuw leiderschap! Dat gaat niet alleen op voor de hierboven genoemde doelgroep, maar ook voor mensen die bezig zijn met HRM en P&O.

Tot slot: Mandy Schherder schreef in haar scriptie: Nieuwe leiders kijken naar de horizon. managers (die er nog niet klaar zijn voor nieuw leiderschap) kijken naar de bottomline.

Interessant artikel over een van de meest prangende vragen in organisatieland! Waarom praten we zoveel over nieuw organiseren en zien we het zo weinig gebeuren (zie ook Mastenbroek).
Dit artikel vraagt om een Socratische dialoog over de veronderstellingen die in het artikel geponeerd worden. Bijvoorbeeld de zin "Bedrijven en instellingen veranderen op een fundamentele manier, meestal niet omdat ze dat zelf willen, maar omdat ze worden gedwongen". Deze zin roept bij mij direct de vraag op of dit wel kan, fundamenteel veranderen door dwang. Dwang leidt immers tot angst en vanuit angst is volgens mij nog nooit iets nieuws gecreëerd.
Een andere frase: "traditioneel informatiemonopolie wordt disfunctioneel". Volgens mij en met mij een heleboel goed geïnformeerde organisaties-adviseurs (zie o.a. het boek Nieuwe Business modellen in Consulting, De Man, De Man en Stoppelenburg) is het traditioneel informatiemonopolie al sinds midden jaren tachtig op z'n retour en eind jaren 90 met de algemene invoering van pc's, internet en wereldwijde supersnelle datacommunicatie, definitief voltooid verleden tijd. Welke reden kun je bedenken om desondanks ook nu nog vast te houden aan dit idee van een monopolie?
Ik wil mijn reactie niet te lang maken en nodig daarom iedereen uit in dialoog op zoek te gaan naar de werkelijke reden waarom de huidige leiders (de gevestigde orde) het zo moeilijk vind om nieuw te organiseren (en types als Ronald van den Hof er helemaal geen moeite mee hebben), terwijl de principes achter nieuw organiseren veel ouder zijn (namelijk natuurlijk) dan de principes van command & control (eind 19e, begin 20e-eeuw)

Goed artikel, wat ik ook mooi vind is dat het onderliggende probleem dat mijns inziens aan de basis staat van de kloof tussen het zeggen en het doen ook terloops steeds genoemd wordt: Angst. Mensen die bang zijn of zich niet veilig voelen om te veranderen, zullen dat ook niet doen. En hoe hoger in de top, hoe groter het probleem.

Veel mensen die steeds worden bevestigd in hun visie en die opklimmen in een organisatie zullen steeds meer overtuigd raken van hun eigen gelijk. Daarmee zullen zij steeds minder mensen als geschikt of capabel genoeg achten om hen van feedback te mogen voorzien. Veel topbestuurders gaan daarmee steeds meer alleen maar op hun eigen inzichten vertrouwen en dat maakt hen ook kwetsbaar om heel hard van hun voetstuk te vallen. En daarmee groeit zijn angst en zal hij tegenspraak steeds meer buiten de deur houden.

Ik denk dat we in het bedrijfsleven veel meer moeten gaan kijken naar de onderliggende drijfveren van het niet in actie komen. En dat we ook moeten kijken hoe we deze kloof kunnen overbruggen door na te denken over het HOE van de verandering. Want bij veel inzichten en analyses kunnen we allemaal denken: Ja klinkt logisch... Maar wat moet de bewuste bestuurder er nu mee? Hoe gaat hij geholpen worden om uit de impasse te geraken? We vertellen in onze artikelen welk gerecht het beste smaakt, maar we geven niets prijs over hoe we dit dan moeten maken. Hoe kunnen we dan verwachten dat er wel gekookt gaat worden?

Hoe krijgen we organisaties bijvoorbeeld minder bang? Hoe gaat een manager dan ook daadwerkelijk een eerste stap zetten?

Heel leuk dat managementsite hieraan mee wil werken, aangezien ik voor managementsite een vier-delige reeks en handleiding heb geschreven over angst in bedrijven, waarvan deze week het eerste deel zal worden gepubliceerd.

Ik mis in deze discussie dat veel leiders onderdeel zijn geworden van een parasitaire cultuur, waarbij transparantie geen factor meer is. Het heeft meer te maken met de maffia. Bedrijfstakken als banken, verzekeringsmaatschappijen,accountants en advocaten hebben te maken met een niet meer te tellen aantal fraude zaken. Het wordt tijd dat integriteit oá tot uitdrukking komend in zorgplicht voor de klant centraal komt te staan. Zolang als de westerse wereld geen afstand neemt van de vele parasieten heeft discussie over nieuw leiderschap weinig zin. Er is geen geloofwaardigheid. Ik zal binnenkort op deze site een artikel schrijven over de uitholling van de middenklasse, dus ook het merendeel van de 85000 abonnees op deze site, die hier het gevolg van is,.

Zonder dat ik recht kan doen aan alle waardevolle reacties, toch een paar antwoorden van mijn kant.

De HOE-vraag komt meermalen terug. Openheid wordt steeds belangrijker, maar hoe dan? De hele grap is dat het niet bijster ingewikkeld is. Leiders die hun mensen regelmatig bij elkaar halen, feiten geven in plaats van kant-en-klare conclusies, hun besluiten ter discussie durven te stellen (ook de besluiten waar ze onzeker over zijn), en zorgen dat iedereen die dat wil, zijn zegje kan doen, hebben het belangrijkste werk al gedaan.

De vraag is daarom dan ook vooral: als het niet moeilijk is, waarom gebeurt het dan zo weinig? De antwoorden (er zijn meerdere) liggen met name op het terrein van de psychologie. Angst (zoals Inge Mink suggereert) is een factor, maar zelfoverschatting is bijvoorbeeld een andere. Onkunde/onhandigheid is weer een andere.

Dan de reactie van Rost van Tonningen. Mocht hij naïviteit van mijn kant willen impliceren, dan kan ik hem niet tegenspreken. Ik schrijf voor leiders die de intentie hebben om het beste uit zichzelf, hun organisatie en/of hun mensen te halen. Naar mijn overtuiging de overgrote meerderheid. Daarbij wil ik de processen beschrijven die maken dat we ondanks goede wil dingen doen die de samenwerking in organisaties kunnen torpederen.
Frauduleuze leiders hebben geen behoefte aan openheid, dat mag duidelijk zijn. Neem Poetin... Ik heb hen buiten beschouwing gelaten.
Ben erg benieuwd naar Rost van Tonningens artikel, overigens.

Ik ben bezig met een proefschrift naar hedendaags leiderschap. Daartoe o.m. gesproken met 20 leiders -uit uiteenlopende organisaties-. Aan die leiders ben ik gekomen via bekenden en vervolgens via de leiders zelf. Zodoende gesproken met leiders die ik niet kende en dus ook nog nooit vangehoord had. Uit de gesprekken vallen meerdere conclusies te trekken. Aansluitend bij de column: leiders die ik sprak zijn zich zeer bewust van de veranderingen, de consequenties daarvan en ook van hun wijze van opstellen en anderen tegemoet treden. Daarbij komen zij allerlei dilemma's en spanningen tegen. Bijvoorbeeld ben ik meer binnen -betrokkenheid bij de medewerkers en organisatie- of meer buiten-contact met stakeholders-? Of: hoe houd ik mijn geloofwaardigheid, en die van de organisatie, wanneer voortschrijdend inzicht eerder gemaakte afspraken op losse schroeven zet? Alle leiders waren zich bewust van de impact van hun communicatieve vaardigheden, en wellicht nog relevanter, van hun mentaliteit en grondhouding. De zoektocht bij de leiders ligt minder in het bij de tijd brengen van hun communicatieve vaardigheden maar meer in hoe te dealen met deze dilemma's en daar communicatief een weg in te vinden.