Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
De succesvolle aanpak en inhoudelijke uitwerking van Florence is een prettige leidraad voor leiders, managers en adviseurs die cultuur op een positieve wijze willen beïnvloeden.
Ook in dit artikel wordt er een link gelegd naar resultaat. Voor veel bedrijven ligt dat resultaat buiten de muren van de organisatie. En daarmee wordt direct de beperking van kernwaarden blootgelegd. Kernwaarden hebben vaak geen relevantie voor klanten! Immers, deze waarden geven aan hoe de interne samenwerking binnen een organisatie eruit ziet. Goed voor personeel, niet elementair voor klanten. Het is weliswaar plezierig als klanten zich in deze kernwaarden herkennen, echter, in de praktijk zal het niet tot extra klanten of omzet leiden.
Wat dan wel? Welnu, merkwaarden zorgen hier wel voor. Merkwaarden maken de relevante verbinding tussen klanten en een organisatie. Elke organisatie, ook non-profit, bestaat bij de gratie van klanten of cliënten. Het verbinden van de waarden met de klanten is waar het omgaat. Van buiten naar binnen. Het kan dan ook niet anders dan dat de interne organisatie deze merkwaarden vertaald naar denken en handelen. Hierdoor maak je niet alleen verbinding met de groep die verantwoordelijk is voor het bestaan van de organisatie – de klanten – het verbindt ook alle medewerkers met elkaar.
Het verschil tussen kernwaarden en merkwaarden zit dus in de relevante verbinding met klanten. Merkwaarden zijn voor iedereen relevant, daar waar kernwaarden dat slechts voor een beperkte groep zijn.
Resumé: wil je de interne organisatie verbinden, dan is de keuze voor kernwaarden prima. Heb je de wens om via deze route ook betere resultaten te bereiken bij klanten, kies dan voor merkwaarden.
Eerst wil ik zeggen dat ik jullie bijdrage zeer waardeer. Zeker als ik me realiseer dat jullie schrijven vanuit ervaringen met een sector waar businessplanning nog geen jaarlijkse routine is en jullie derhalve “vooruit lopen op de troepen”. Da’s mooi en getuigt van durf.
Bij de “Heilige Drie-eenheid Waarden, Missie, Visie” hanteer ik mijn eigen definities.
Waarden
Waarden definiëren het speelveld waarin de organisatie wil acteren komen (als het goed is) terug in corporate gedragscodes. Het betreft zaken die je als bedrijf of instelling wèl maar ook vooral nìèt doet. Het betreft non-negociable uitgangspunten voor alle denken en handelen van een organisatie. Voorbeelden zijn:
• integriteit (leveren wat je belooft)
• wetgeving (bijv. altijd conform land van toepassing)
• sociabiliteit (bijvoorbeeld bijdragen aan X, Y of Z)
• regelgeving (conformering aan bestaande convenanten)
• goed gedrag (conformering aan de “adat” van het land in kwestie)
• spiritualiteit (bijv. het moet een hoger doel dienen)
• eerlijkheid (speciaal in communicatie)
• openheid (laat zien wat je doet)
• commercie: klanttevredenheid staat boven winst of omzet
Zeg hardop als je sommige doelgroepen of producten niet wil leveren for whatever reason. Als dat “gevoelig” ligt, neem dan een clausule op in je leveringsvoorwaarden waarbij je zegt dat elke opdracht ZONDEROPGAAF VAN REDEN geweigerd kan worden. Dat voorkomt trammelant met journaille en groene tafel.
Missie (wat?)
Missie is de stip op de horizon. Datgene waarnaar de organisatie streeft.
Visie (hoe?)
Is de invulling van de missie in strategische en tactische keuzes van de organisatie.
Deze 3-eenheid wordt vertaald in termen van belang van ALLE stakeholders (klanten, personeel, aandeelhouders, overheid etc) en kunnen worden uitgeschreven op één A4-tje. Ze worden door elke nieuwe (en bestaande) medewerker van een handtekening voorzien!!!!!.
Hierna heb je een blauwdruk voor verdere invulling van businessplannen. Producten, diensten, marktsegmenten, technologieën etc. Het enige waar je op hoeft te letten is of elk onderwerp "blijft sporen" met het voorgaande. Niet? Dan terug tot slopershoogte en bekijken hoe een en ander voor de volle 100% blijft sporen met de uitgangspunten: Waarde, missie, visie.
Dat proces van causaal blijven checken noem ik “consistentie”. Dat gebeurt minimaal 1 x per jaar (business ronde) of bij elke beslissing die afwijkt van het reeds geformuleerde. Soms kan dat héél verstrekkende gevolgen hebben. Twee voorbeelden uit de not-for-profit wereld.
Provincie Zuid Holland.
In het wapen staat “Vigilate Deo Confidentes”. Nou zijn er twee mogelijkheden:
Ofwel het Godsvertrouwen komt voor als uitgangspunt in ELK businessplan, danwel: je maakt een nieuw wapen
Nederland
In ons wapen staat “Je maintiendrai”. Nou zijn er twee mogelijkheden . . . .
Groet,
Jos Steynebrugh
Ik heb gewerkt in organisaties die een missie ergens hebben die men zelf niet kan noemen, en impliciete waarde, en toch doet die organisaties het goed, voor alle stakeholders. Andere organisaties hebben missie en kernwaarden als formaliteit en doen er alleen wat window dressing mee. En weer andere organisaties nemen het serieus, zoals Florence, en gebruiken kernwaarden om positieve verandering tot stand te brengen, als een van de manieren.
Vraag is hoe kernwaarden worden gebruikt: als startpunt voor bedrijfsvoering, als (ethisch) kompas voor het handelen, als veranderinstrument? Ik geloof niet dat er een vast formule voor is, daarvoor bestaat te veel variëteit in organisaties en management. Deftiger gezegd: missie / kernwaarden benader ik niet vanuit de modernistische traditie (rationele logica, modellen, structuren), eerder vanuit de postmoderne, met missie en kernwaarden als belangrijke elementen in de cultuur, voor de strategie, in het verhaal van de organisatie, in de communicatie intern en extern, voor verbondenheid. Deze wat minder grijpbare zaken, dragen belangrijk bij aan de resultaten van de organisatie.