Herkenbaar en uit het leven gegrepen!

Herkenbaar artikel wat jammer genoeg een situatie omschrijft die veelvuldig in de maatschappij voor komt. Maar heoe zit het nu ook alweer met de relatie naar het denken: "Kennis is macht". Hoe vaak is in het verleden niet gebleken dat mensen en organisatie niet bereid zijn om kennis te delen omdat dan hun eigen positie in het gedrang zou kunnen gaan komen. Dat mensen op de informatie blijven zitten zodat de ander maar niet weet wat er allemaal gebeurt? Mensen in onzekerheid houden......... Kennisdelen is in mijn optiek een van de allereerste vereisten in een professionele organisatie. Als de kennisdeling ( maar misschien nog wel beter kennismanagement) niet goed is georganiseerd maak je las bedrijf in mijn optiek een startegische fout. Uiteindelijk zal het tegen je gaan spelen.
In het voorbeeld had Henk natuurlijk ook het initiatief kunnen nemen dat zijn kennis beschikbaar zou zijn voor een ieder die er gebruik van zou kunnen maken en niet alles opslaan in een stalen archiefkast ( die waarschijnlijk op slot is en Henk alleen maar de sleutel heeft). Het is dus een samenspel tussen mensen. Delen van kennis maakt een ieder rijker. Willen we dat?

Jelma legt de vinger op een héél zere plek.

Menselijk gedrag
Kennis is macht. Zo is dat. Mensen die op “hun” eieren blijven zitten zijn ofwel bangeschijtertjes of politiek aan het bedrijven. Daar schiet het bedrijf niets mee op. Kan je aan dit fenomeen iets veranderen? Zeker wel. Zorg voor veiligheid, zorg voor erkenning (laat luid weten van Jan, Piet of Klaas voor de organisatie heeft uitgebroed. Maar communiceer ook dat kennis vaak slokken geld kost en eigendom van het bedrijf is. Desnoods sancties op geconstateerd achterhouden van kennis.

Collectief bewustzijn
Iedereen kent de kreet “het wiel opnieuw uitvinden”. Bedrijven zijn een dynamisch orgaan: mensen kómen, mensen gáán. Als kennis niet goed wordt opgeslagen c.q. overgedragen, zal het bedrijf na een bepaalde periode uit andere mensen bestaan als waarmee werd begonnen. Die weten niet wat er al geweten is. Dus uitvinden dan maar. Dit fenomeen zien we terug in tal van gedaantes, ook buiten het bedrijf. Voorbeelden zijn trends in mode en muziek die na (15-20 jaar??) weer terugkomen. Gewoon de volgende generatie die aantreedt. We noemen het de innovatiecycle, maar je zou het net zo goed de “vergeet periode” kunnen noemen of “decay time” in acoustiek termen.

Kennis is macht
Ik heb geconstateerd dat bij een grote multinational op twéé verschillend plaatsen EXACT hetzelfde werd ontwikkeld. Sterker nog: men deelde ook de kennis niet. Nee, niet stiekem: gewoon zichtbaar en bij iedereen bekend. Een vele honderden miljoenen verslindende operatie. Reden? Men wilde wederzijds niet afhankelijk zijn. Maar iemand heeft dat goed gevonden. Aan de schandpaal met hem en “tomaten”.

Organisatie
Het woord verondersteld dat er iets georganiseerd is. Als het over kennis gaat, blijkt dat vaak niet waar. We laten mensen vetrekken zonder ze “leeg te halen”. Wie van de lezers kan zeggen “Bij ons gaat niemand weg zodat dat er WERKELIJK tijd wordt gespendeerd om de verzamelde kennis voor het bedrijf te behouden? Braindrain betekent diepte interviews, collegae moeten weten wat er in de kasten c.q. op de computer staat, waar kennis te halen valt (bronnen in kaart brengen), wat (God betere het) nog thuis ligt etc.

Eigenaar
Kennis wordt in de baas z’n tijd (!!!!) met geld van de baas en middelen van de baas verzameld vóór die baas. Van wie is die kennis dan ALS je bij kennis al van een “eigenaar” kunt spreken? Juist: van de baas. Niet delen is dus gewoon stelen. Niets zeggen, mee naar huis nemen en ermee voor jezelf beginnen is dus tweemaal stelen. Als je daarna óók nog de klanten van de baas benadert driemaal.

Wie is de schuldige?
Vaak niemand. Omdat bij veel bedrijven niemand hoofdelijk verantwoordelijk is voor kennis en hoe daar mee wordt omgesprongen. Vaak wordt het item ergens geparkeerd, “erbij gedaan” of men laat het over aan enkele vrijwilligers die er wel het belang van inzien. Maar ook in deze situatie heeft de organisatie leiding nagelaten maatregelen te nemen in termen van geld (hardware, software) en middelen (tijd en geld). Geef opdracht “het te regelen”. Laat methodiek maken, maak meetbaar (useage rate) en geef directieven. Het voorkomt lek van kapitaal en vooral tijd. Als dat gebeurd is kan de zwaar miskende Henk uit de case van Jelma rustig slapen. En de CEO óók trouwens.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Er schuilt een mijns inziens een redeneerfout in het betoog van Jos Steynebrugh wanneer hij praat over niet delen is stelen. In het verhaal van Jelmer Benus over Henk wordt gesproken over Henks waardevolle adviezen voor zijn organisatie en de hoofdpijn die ontstaat als Henk en zijn adviezen niet meer zo makkelijk beschikbaar zijn. Ik ga er echter vanuit dat, als Henks adviezen waardevol waren, ze hun nut al hebben gehad. Waardevolle adviezen zijn immers adviezen met een lerende werking, die het niveau van tips en tricks overstijgen. Als Henk dit soort kennis heeft gedeeld en Henk zijn omgeving hier iets mee heeft gedaan, is het lerend vermogen al lang vanuit de kasten van Henk in de organisatie terecht gekomen en is er al sprake geweest van delen. Als Henk het soort kennis beschikbaar stelde waarvoor je alleen de inhoud van de kast van Henk nodig hebt, is er met het vertrek van Henk weinig verloren. Er zou dan alleen sprake zijn van stelen als Henk de inhoud bij zijn vertrek mee zou nemen

Kennis is brandstof voor een organisatie!

Hier kan ik me volledig achter scharen, helaas is het nog steeds zo dat dit in de meeste organisaties waar ik gewerkt heb nog niet op deze manier wordt gezien.

Het tanken van de brandstof begint in mijn ogen met de auto waarin je rijdt. vertaald naar een organisatie betekent dit dat je in een organisatie zult moeten verkeren die in haar basis een lerende organisatie is.

Om een organisatie lerend te maken zal er bij veel organisaties eerst iets in de cultuur moeten veranderen. Een cultuur die open is en waar mensen met kennis zich vrij voelen deze met hun collega's te delen. Helaas komt het nog te vaak voor dat de macht die kennis geeft ook op deze manier wordt gebruikt en men dus niet bereid zal zijn deze met anderen te delen. Mensen als 'Henk' zullen dus gekoesterd moeten worden in een organisatie. Managers met dit soort mensen op hun afdeling zullen deze moeten steunen in het naar voren brengen van hun kennis en het absorberen ervan door de anderen.

De basis voor mij is dus begin met het aanpakken van je cultuur en zorg dat je organisatie lerend wordt.

Jouke schetst een situatie waarbij dingen goed gaan. Ik heb het over wat bedrijven nalaten en wat er (vaker dan je misschien denkt) fout gaat. Van dat laatste heb ik behoorlijk wat voorbeelden gezien. Ik heb het bij “kennis” niet alleen over beheersing van de materie, maar ook over “feitenkennis”.

Techniek:
Medewerkers hebben kennis van research resultaten, wat er “in de pijp zit”, welke wegen succesvol bleken en vooral ook welke NIET.

Commercie
Ik heb verkopers naar de concurrent zien vertrekken met een compleet klanten- en/of offertebestand, inkoop prijzen etc onder de arm. Maar ook als ze “clean” vertrekken, zit er nog altijd een schat aan informatie in het bolletje. Vandaar dat iets als een concurrentiebeding nog steeds bestaat. Sommige “correcte” bedrijven verheffen dit tot een policy en nemen een verkoper van de concurrent principiëel niet in dienst. Maar het kan ook anders. Er zijn ook bedrijven die juist jagen op mensen van de concurrent of erger nog: iemand “parachuteren” bij de concurrent (gewoon op de loonlijst).

Commissarissen
Branchekennis: een belangrijk asset voor een commissaris. Maar hoe doe je die op? Juist, bij meerdere bedrijven.

Ook heb ik gezien dat waardevolle adviezen geen garantie zijn dat het bedrijf er ook iets mee doet. Vaak stranden dit soort bijdragen in het bedrijfspolitieke moeras en wordt er NIETS gedeeld. Soms zelfs met een spreekverbod op straffe van . . .

Een van de belangrijke hinderpalen bij kennis overdracht of het gebruik van kennis is de divisie structuur, waarbij meerdere divisies een bijdrage aan een project leveren en er één “hoofdaannemer” is. Vooral bij grotere bedrijven zie je dat rustig dubbel ontwikkeld wordt, men informatie niet deelt omdat men de collegae niet vertrouwt (competenties te laag inschatten bijvoorbeeld) of er meerdere belangen (bijvoorbeeld verschillende provisie regelingen) bij één en hetzelfde account spelen. Dit heeft vaak te maken met het referentiekader. Nog begrijpelijk ook: een kok weet precies wat er fout gaat in zijn eigen keuken, maar niet in de keuken van de concurrent om de hoek.

Soms is het echt helemaal te gek voor woorden: als delen van een project een verschillende prijskaart en/of leveringscondities hebben bij divisie A, B of C. Dan heb je niet alleen interne kapitaalvernietiging maar een beetje handige klant ruikt dit en . . . speelt de het Godsgeschenk uit. Hij kan achterover leunen in zijn stoel en zeggen”Send me the winner”. Wat zou je zelf doen in die situatie?

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer