Weerstanden bij veranderingen

Bij verbeteringstrajecten in organisaties ontstaat er nogal eens weerstand. Die weerstanden lijken te gaan tegen het te implementeren beleid, maar er zijn vaak andere dingen aan de hand. In dit korte artikel inventariseer ik een aantal van die 'andere dingen'. Zowel MT-leden als medewerkers 'lijden' aan blokkades in dit soort situaties...(zie ook Innovatief Organiseren, link http://www.innovatieforganiseren.nl/2006/09/04/327/)

Bij verbeteringstrajecten in organisaties ontstaat er nogal eens weerstand. Die weerstanden lijken te gaan tegen het te implementeren beleid, maar er zijn vaak andere dingen aan de hand: -Het MT is halfslachtig. Het maakt geen duidelijke keuze. Enerzijds wil het van ‘bovenaf’ iets aan zijn medewerkers opleggen; anderzijds moeten mensen ‘het’ uit zichzelf gaan doen. Dat is met elkaar in tegenspraak, wanneer het MT en de medewerkers niet op één lijn staan. Halfslachtige MT’s zijn onduidelijk. MT’s moeten hun medewerkers dan ook duidelijk maken wat ze precies willen: opleggen of de medewerkers laten meebeslissen. Dan weet iedereen waar hij aan toe is. Het kan maanden schelen bij een implementatie. 

-Medewerkers laten zich soms blokkeren door het idee dat dit het 5e verandertraject in 10 jaar is. Omdat al die andere trajecten niets hebben opgeleverd, zal dit ook wel niets opleveren, is de redenering. Hier begrijpen medewerkers niet dat zij zelf de verandering gestalte geven met hun managers. Als die 5 verandertrajecten niet geslaagd zijn zegt dat veel over de medewerkers. Bovendien ontslaat dit medewerkers van het idee dat ze iets met de verandering moeten. Maar ‘de verandering, dat ben jezelf’. Dit geldt ook voor de medewerkers. -Voor wie het nog niet weten: er is iets veranderd in Nederland in de laatste jaren. Het poldermodel is voorbij; consensusmodellen liggen achter ons. Ze hebben destijds te weinig opgeleverd, te weinig besluitvaardigheid en veel te veel schijven. Als een MT een richting kiest, dingen wil verbeteren, dan doet het iets wat tegenwoordig gangbaar is. Het legt de verbetering op! Het gaat niet om vrijblijvende implementaties, het gaat om ‘moeten’. Die Angelsaksische benadering zal niet verminderen de komende jaren. Integendeel: we staan pas aan het begin. Het betekent dat je ook je Management Development, je werving en selectie, je ideeen over opleidingen en aansturing hierop moet aanpasssen. Teveel trainers, selecteurs, coaches en HRM’ers zijn nog niet toegesneden op de gevolgen van directief implementeren. 

-Er is onder medewerkers nogal eens een afwachtende houding. Van ‘Eens kijken hoe ze die verandering vorm gaan geven’. Dat moet natuurlijk anders ‘Eens kijken hoe zij die verandering vorm gaan geven onder aansturing van een duidelijk en niet halfslachtig MT.’ Veel medewerkers zijn als gevolg van de jaren 70, 80 en 90 in de veronderstelling dat zij het MT kritisch moeten volgen. Daar blijven ze vaak in steken. Ze verwachten alles van hun MT, en voelen zich niet meer verantwoordelijk voor hun eigen bijdrage: ‘Als zij het niet oppakken, dan doe ik het ook niet.’ Dit is een vluchtweg. 

-Soms ben je het oneens met een gekozen lijn. Dat kan en mag en daar is niets mis mee. Volwassen mensen kunnen echter goed leven met verschillende zienswijzes. En kunnen er ook mee leven als de organisatie een andere lijn kiest dan zijzelf. Ze kunnen dan hun eigen plaats bepalen in het geheel. ‘Doe je mee of niet?’ is dan de alleszins legitieme vraag die een organisatie zijn mensen stelt. Dat is een andere vraag dan ‘Ben je het ermee eens?’ of ‘Maakt het je enthousiast?’