Weerstand van medewerkers? Beleving van manager.

Weerstand ontstaat vaak wanneer medewerkers gestoord worden in hun dagelijkse "ritme". Communiceren en blijven communiceren is vaak de sleutel voor "succes". Verandering in "ritme" kan vele oorzaken hebben. Vaak is dit een ideale situatie om het kaf van het koren te zien scheiden binnen de afdeling. Het laat veel ruimte over voor discussie. Een groot grijs gebied.

Weerstand is vaak goed. Het laat je nadenken over je eigen ideeën en visies. Probeer de ander te overtuigen met argumenten dat jouw visie toch wel de beste is. Zo niet, moet de ander proberen jou te overtuigen van zijn of haar visie. Met argumenten natuurlijk.

Ik zie weerstand als een vaak eerste, automatische reactie van een ander op een verandering, vaak vanuit een soort gemak, onnadenkendheid wellicht. Verandering betekent dat mensen in beweging moeten komen, dat het automatisme losgelaten moet worden, het betekent onzekerheid van wat er komen gaat. Ik denk dat het niet zoveel zin heeft om de ander te proberen te overtuigen met argumenten. Elkaar overtuigen klinkt als: ik heb gelijk en jij moet mij gelijk geven. Dat is meer wat gebeurt in een debat en dat is juist wat je niet kunt gebruiken in een veranderingsproces. Ruimte maken voor de twijfels van de ander, ze erkennen helpt m.i. meer. Wat niet wil zeggen dat je je doel moet loslaten en de verandering niet plaats moet vinden. Dat is wat anders.

weerstand onstaat denk ik doordat je iemand weg haalt uit zijn dagelijkse dagritme of gewoonte gedrag. je ziet dat al als iemand geconfronteerd wordt met een wegomlegging die er eerst niet was. het nieuwe gegeven moet eerst een plaats krijgen in zijn dagritme / denkritme. dit zie je ook bij dieren bijv. als je een huifkar huurt, het paard weet precies welke route hij moet lopen, probeer je hem daarvan af te krijgen kost dat heel veel moeite. Mensen zijn eigenlijk gewoonte dieren.
dus om een verandering te bewerkstelligen is het van belang om hetgeen bij de betreffende personen een onderdeel te maken van zijn dagelijkse dagritme / denkritme. dat is een gewenningsproces. mijn ervaring is dan ook, voer een verandering nooit van de ene dag op de andere in (of het moet al niet anders kunnen) maar geef de kaders aan waar binnen een verandering plaats moet vinden en laat de medewerkers mee denken / praten over hoe de verandering het best plaats kan vinden binnen die kaders.

Mijne Heren, Weerstand ??

Weerstand bestaat niet, het is kortweg een containerbegrip en daardoor nauwelijks te kwantificeren. Het is kortom een generalisatie die ons makkelijk op het verkeerde been zet.Wat wel volgens mij aan de orde is dat we angst hebben.We hebben geen schrik van verandering, hoe groot ze ook is. Als u morgen tien miljoen euro wint met de staatsloterij, dan zal dit een grote verandering veroorzaken die je niet zal afwijzen.

Indien er dus angst tegen verandering is, dan kan dit om twee redenen zijn:

we begrijpen de verandering niet;
de verandering is nadelig voor ons;

Wie de verandering dan doorvoert en deze met veranderingsmanagement wilt beheren, denkt vooral dat dit met een gebrek aan begrip te maken heeft. Gevolg is dat we overbodig veel tijd stoppen in het verklaren van de verandering.

In werkelijkheid kennen we meestal allemaal de gevolgen van de verandering en is ze meestal voor één van de partijen nadelig. Stop geen tijd in het minimaliseren van dit nadeel met verzachtende teksten.

Kies of te wel om een verandering te zoeken die voor iedereen positief is, ofwel voor die verandering die slechts één partij vooruit helpt. Betaal evenwel de prijs in plaats van deze via manipulatie proberen te vermijden.

Beginnend aan het lezen van de reacties werd ik al snel gesterkt in mijn assumptie: veel managers vinden dat veranderingen MOETEN. Vanuit die perceptie handel je al bijna vanzelf vanuit een (eigen) overtuiging. "Het is goed voor het bedrijf, dus we moeten veranderen". Trek dat eens naar jezelf en laat het je eens zo door jouw "baas" tegen je zeggen.
Mensen zijn naar mijn mening alleen veranderingsbereid zonder weerstand te vertonen, op basis van genot- of pijnimpulsen. Dit zijn de makkelijke veranderingen, vaak dichtbij jezelf. Maar wat nu als het een "moetje" is van een ander, of als je niet ziet of snapt waarom er wordt veranderd? Ik herhaal de vraag: trek dat eens naar jezelf.
Een wegomlegging voor je deur zal echt geen weerstand bij je geven als je weet dat ze de kapotte waterleiding repareren waar jij al 2 weken natte voeten van hebt. Dan maar een keer te laat op je werk; je snapt het waarom en kent nut en noodzaak vanuit je eigen belevingswereld.

Hoe moeilijk veranderen kan zijn voor mij als manager? Ik probeer (het lukt me echt niet altijd) de ander zoveel mogelijk te betrekken in het proces. Daarbij gaat het niet om poldermodellen en eindeloze discussies met elkaar. Het begint al in de basis: neem de ander mee in jouw gedachten om samen te komen tot een gedeelde probleemconclusie. Blijf vooral zoeken naar gemeenschappelijk in de taal van de ander (onderschat de kracht van taal in deze niet). Geloof me als ik stel: als de ander inziet dat het slecht gaat met het bedrijf en dat hij daardoor mogelijk geen brood meer voor zijn kind kan kopen, begint het veranderproces echt anders dan dat je op de zeepkist klimt om te vertellen DAT we moeten (pas vooral op met dit soort termen in veranderprocessen) veranderen omdat de markt erom vraagt.
Binnenkomemn in een denkritme: ja, op voorhand al de kaders bepalen: nee. Zoek bij aanvang naar gemeenschappelijkheid, dan vormen de kaders zich in harmonie grotendeels vanzelf en is er nauwelijks sprake meer van moeten. BETREKKEN versus DOORTREKKEN van een verandering is waar de nuance ligt; geen theorie maar slechts mijn eigen ervaringen met deze mooie maar complexe materie.

Ik ben eigenlijk gewoon voor duidelijkheid. Als je iets van de ander verwacht, vertel hem dat je iets verwacht en waarom. Als je van hem verwacht dat hij meegaat en dat tegenstand eigenlijk niet wordt geduld, zeg het dan eerlijk.
Maar bij voorkeur de participatie zo groot mogelijk maken. Binnen gestelde kaders, uiteraard. Want beleid wordt niet voor niets gemaakt. Toch?

het moeten in een verandering komt in mijn werk voort uit de bezuingingen (werk in de gezondheidszorg). als er bijv. ruim 10% bezuinigd moet worden op de personelebezetting dan is een verandering niet vrij van kaders en zul je om de veranderingen te bewerkstellingen en deze naar ieders wens goed laten verlopen zonder dat dat ten koste gaat van de kwaliteit met elkaar om tafel moeten, dus binnen het gestelde kader van de bezuiniging is het van belang de ruimte die er is iedereen te betrekken bij het proces. Van groot belang is dat er geen informatie achter gehouden wordt, dat je als manager de zaken helder maakt zodat iedereen weet waar we het over hebben. om iedereen de zelfde richting op te krijgen is een moeilijk proces omdat iedereen wel een andere mening of idee heeft. er zal hier en daar water bij de wijn moeten. onderhandelen is iets wat hierin niet kan ontbreken.
Dat kaders zich in harmonie grotendeels vanzelf vormen..... dat kan inderdaad als je met elkaar gaat kijken waar je bijv verbeteringen aan kunt brengen zolang er geen dwang, een opdracht of tijdsdruk achter zit.

Natuurlijk is veranderen qua proces niet met een schaartje recht te knippen. Er zijn voorbeelden te over wanneer bv. tijd dermate leidend is dat een meer rigide vorm noodzaakt in het proces. Bert, je haalt terecht aan dat er boeken en theorieen te over zijn over het thema veranderen, varierend van zeer planmatig tot evoluerend. Er is geen ideale manier van veranderen; dit hangt af van de situatie, context, aanleiding en noodzaak. Wellicht neigt mijn verhaal naar een kant, zo is het niet bedoeld. Ik pleit er vooral voor om meer bewust te beginnen aan een dergelijk proces. Ik heb teveel meegemaakt dat een verandering top-down en zeer planmatig werden ingezet, zonder dat daar directe aanleiding voor was. Een reorganisatie vraagt een andere aanpak dan een optimalisatieslag, om er maar eens een te noemen.
Ik heb veel gehoord dat tijd leidend moet zijn en dat een verandering planmatig moet worden uitgevoerd. Als je dan onderzoekt hoeveel veranderingen uiteindelijk tot succes hebben geleid, dan schrik je van de percentages. Ligt dat aan de mensen of de aanpak? Ik denk het laatste (in veel gevallen).

Het woord 'veranderen' wordt te pas en te onpas gebruikt, vind ik, Michel. Vaak gaat het om de wens om iets te verbeteren. Dat kan je net zo goed als voortgang of continuiteit zien, dan als veranderen. Innovatie van processen en het scherp houden van je mensen, zijn niet altijd veranderingen.
Of die innovatie en dat scherp houden lukt, en dit ben ik zeer met je eens, is afhankelijk van allerlei factoren. Wat doet wie met wie in welke sociale context en in welke deel van het arbeidsproces?

De eerste gedachte die in mij opkwam was: "jij hebt vást geen fox-terriër" zulke werknemers zou je geen manager of werkgever toewensen. ;-) Eigenwijzer kan haast niet.

Als ik bij mijn cliënten weerstand tegen verandering tegenkom, dan ervaar ik dat de mate van weerstand omgekeerd evenredig is aan het zelfvertrouwen van de persoon (waarbij ik onder zelfvertrouwen dan versta: Vertrouwen in wie je BENT en niet in wat je KUNT/DOET). Iemand die weinig zelfvertrouwen heeft, die is in grote mate afhankelijk van de omgeving voor zijn/haar welbevinden. Als die verandert, dan komen zekerheden op losse schroeven te staan. Iemand die vertrouwen heeft in zichzelf, veilig is bij zichzelf, kan veranderingen hanteren, want kan altijd terugvallen op zichzelf.
Tegenwoordig benader is alles vanuit de werking van de Wet van Aantrekking. Einsteins "Alles is Energie."“Everything is energy and that’s all there is to it. Match the frequency of the reality you want and you cannot help but get that reality. It can be no other way. This is not philosophy. This is physics.”
Inzicht in het eigen aandeel in en verantwoording voor wat in iemands leven komt, vergroot het vertrouwen in zichzelf en dan kunnen veranderingen heel wat ontspannener plaatsvinden.