Waarom medewerkers soms niet transparant zijn en wat leiderschap daarin kan betekenen...

Om goed inzicht te houden in resultaat, onderlinge relaties en processen, is het handig dat een medewerker duidelijk en open communiceert; niet alleen tegen zijn collega’s, maar ook tegen leidinggevenden en mensen van andere afdelingen. De praktijk is op dit punt vaak weerbarstig. Mensen communiceren namelijk niet altijd open. Daar kunnen allerlei redenen voor zijn. Ik noem er een paar, en u mag de rij zelf aanvullen.

-Hiërarchische gevoeligheid en behoefte. Dit kan aangeleerd zijn, maar het zit ook in onze biologie. Het leidt tot selectieve communicatie en strategisch (en dus niet-transparant) gedrag: je wilt een goede relatie hebben met de baas, en je past je gedrag daar op aan. ‘Slijmen bij de baas’ hoeft niet meer, omdat het heel duidelijk is dat dat niets oplevert. Streven naar goed samenwerken, resultaatgerichtheid en autonoom dingen goed doen daarentegen wel. De cultuur en dus het leiderschap moet openheid en transparantie belonen.

-Schaamte over gemaakte fouten, of onzekerheid. Als medewerkers het gevoel hebben dat ze hun werk niet helemaal goed hebben gedaan, of ze hebben een keer een fout gemaakt, kunnen ze de neiging hebben om dit weg te moffelen. En dat is jammer, want juist bij gemaakte fouten is openheid transparantie leerzaam. Het is de reden dat we de laatste jaren steeds vaker horen dat we fouten moeten vieren. Een cultuur die je wilt ontwikkelen is zeker gebaat bij het delen van successen, maar als je de fouten niet deelt, blijf je ze maken. Zo’n cultuur maak je samen, maar leiderschap speelt hier een niet te onderschatten rol. Nodig je mensen dus uit open te zijn, ook tegen elkaar.

-Uit strategische motieven als baanzekerheid  verbergen mensen relevante informatie. Als mensen zich bedreigd voelen, gebeurt dat vaker dan je als leider lief is. Je kunt dit soort strategieën nooit doorbreken, als je geen veiligheid schept. In een wereld waar zoveel bestaande banen dreigen te verdwijnen of te veranderen, voelen mensen zich niet veilig. Veranderingen in de techniek hebben vooral voor oudere medewerkers een onveilig aspect in zich. Jouw duidelijkheid en transparantie als leider geeft dan een zekere veiligheid. Voor mooie woorden koopt niemand iets, en reken er maar op dat mensen ze extra wegen wanneer ze in omstandigheden zitten, die ze als onveilig ervaren.

-Geen ‘drammer’ of ‘zeurpiet’ willen zijn. Mensen zeggen dingen soms niet, omdat ze zichzelf zeurpieten vinden. Een switchend leider kan hier richting aan geven, door mensen uit te nodigen zich te uiten, maar ze ook duidelijk te maken dat je een grens aangeeft als mensen in herhalingen vallen, of teveel een standpunt willen doordrukken, terwijl het geen overtuigingskracht heeft.

-Informele pikordes in teams worden sterk onderschat. Als ik kijk naar het aantal feedbacktrainingen dat ik de laatste jaren heb gegeven, moet ik wel concluderen dat organisaties erg hard proberen om medewerkers onderling open te laten communiceren. Dit blijkt altijd moeizaam te gaan in de praktijk. En dat heeft te maken met informele hiërarchieën tussen mensen. Het is niet gemakkelijk voor jongeren om een ouder iemand met een goede reputatie te vertellen dat je vindt dat hij iets misschien beter een beetje anders kan doen. Leiderschap schept de veiligheid en stimuleert  dat proces onder andere door medewerkers te begeleiden bij het feedback te geven, maar ook om het te ontvangen.

-Onaanspreekbaarheid en ongezeglijkheid van anderen kan een flinke barrière zijn. Switchende leiders vinden dit dan ook niet wenselijk. Mensen die zich afsluiten voor feedback sluiten zich af voor ontwikkeling, niet alleen voor zichzelf maar ook voor het team. Switchende leiders helpen mensen dan ook om meer open te staan voor feedback, niet alleen door ze feedback te geven, maar ook door het met ze te hebben over hoe ze om kunnen gaan met feedback, zodat er van leren.

-Het idee dat we duidelijk communiceren terwijl dat niet zo is, is misschien wel onze grootste valkuil bij open en transparantie communicatie. Hoe vaak ik in mijn leven niet gehoord heb dat mensen zichzelf ‘goed’ vinden communiceren, terwijl ze dat eigenlijk nooit gecheckt hadden bij anderen, dat is ongelooflijk. Communicatiestoornissen komen nooit door één persoon. Er is altijd een dynamiek en setting die door twee of meer mensen wordt neergezet. Ervan uitgaan dat je niet duidelijk communiceert, helpt. Doe eens een samenvatting, en vraag er ook eens één terug. Leiderschap kan hier een goede rol spelen.

-De klacht dat het geen invloed heeft wat medewerkers zeggen, terwijl ze wel steeds om hun mening worden gevraagd, hoor ik regelmatig in trainingen. Medewerkers zijn niet gek en voelen zich niet serieus genomen, als ze ‘als zoethoudertje’ mee lijken te mogen praten, terwijl het totaal geen gevolgen heeft voor de genomen besluiten. Het leidt ertoe dat mensen ‘stilvallen’ en dat heeft een negatief effect op de open communicatie.

-Vermijden dat je dom overkomt als medewerker. Dit gebeurt als managers imponeren met hogeschool-taal. Het gaat juist om het vermogen complexe informatie op eenvoudige wijze over te brengen. Vooral sommige hoger opgeleiden hebben daar soms moeite mee. Dat ontslaat hen er echter niet van duidelijk te leren communiceren. Een voorbeeld. Ik las in een NRC- katern een artikel over de EUV-chip en -machine. Daar werd iets in uitgelegd waar je als leek geen snars van begreep. Dat waren precies de vragen die het artikel onbeantwoord lieten, waardoor je als lezer al na twee alinea’s al afhaakte.

En dat was erg jammer, vooral omdat het ging over milieu en onze digitale toekomst. Belangrijke onderwerpen.  EUV staat voor ‘extreem ultraviolet’ en EUV-machines zijn apparaten die heel kleine details in chips mogelijk maken. Het is een voorloper van een machine die ‘tot 3 nanometer kan lithograferen’, zoals techneuten dat zeggen, maar dan weet de leek nog niets. Waar het omgaat is dat de chips kleiner en energiezuiniger zijn dan de bestaande chip. Dit betekent dat computers betere prestaties leveren en energiezuiniger worden. En dat wil je als medewerker weten. Zeker in deze tijden van digitaliseringsontwikkelingen wil je graag op de hoogte gehouden worden over ontwikkelingen. De specialisten onder je medewerkers moeten dus leren om complexe zaken duidelijk te ‘vertalen’. En leiderschap zou de wereld een dienst bewijzen als het ze daar naar toe kan begeleiden.

Managers en leiders, is mijn overtuiging, hebben een belangrijke rol bij communicatie en informatie-uitwisseling. Medewerkers moeten serieus genomen worden, heet het al jaren. Zeker in een tijdperk waarin kunstmatige intelligentie meer en meer een vaste voet krijgt, is het belangrijk om mensen te helpen.

Dit is het eerste artikel, gebaseerd op het boek 'De schakelaar' van Bert Overbeek. Dit boek gaat over (switchend) leiderschap in onze tijd en de toekomst en werd uitgegeven in 2020 door Futuro Uitgevers. Overbeek is trainer, coach en helpt organisaties bij het verbeteren en opzetten van academies en opleidingsafdelingen. Hij is bovendien teambegeleider en relatiecoach. (pitcher.support@hetnet.nl)