Waarom draagvlak creëren zo moeilijk is: Kotter en het brein...

Wie zich gaat verdiepen in verandermanagement komt geheid het model van Kotter tegen. Een achtstappenmodel uit 1990, dat garant moet staan voor een succesvol veranderproces. Het voorziet in allerlei veranderingsvragen. Allereerst is er de urgentie, oftewel: waarom verander je de boel? Dan bepaal je wie de verandering leidt en begeleidt. Met die club bepaal je waar je naar toe gaat. En nadat je dat aan de betrokken medewerkers verteld hebt, begint het echte werk.

Dat echte werk begint met draagvlak. Lukt het om de mensen mee te krijgen? Leuk dat je met je coalitietje een plannetje hebt gemaakt, maar als niemand dat plan uitvoert is het zonde van je tijd en energie. En mensen zijn geen robots; die willen niet louter een programma afdraaien. Weerstanden steken de kop op en de weg naar je doel blijkt veel langer dan je had gepland.

Dit komt door de waan van de dag, hoor je vaak. Praktische taken en verantwoordelijkheden vragen zoveel, dat mensen niet ook nog eens bezig kunnen met een verandering. De waan zelf laat zich niet zo snel veranderen, kennelijk. Maar hoe komt dat dan?

Onder meer door ons brein. Dat wil eigenlijk liever niet te veel verandering. Routines zijn handiger, dat spaart energie. Onze hersenpan gebruikt ongeveer 20% van de energie die ons lichaam heeft. Hoe meer routines, des te minder energieverbruik. Bij verandering moet het aan het werk.

Het is een beetje oppervlakkig om te denken dat je draagvlak schept, alleen maar door over de urgentie en visie te communiceren met een coalitie. Weerstanden tegen een goed plan hebben zelden met dat plan te maken. Dat heeft vaak andere oorzaken. Weerstand tegen routine. Een nare ervaring met het management in het verleden. Te veel managers in een paar jaar. Of de ontbinding van een goed werkend team, waardoor de teamleden nooit meer zo fijn zullen werken ‘als toen’. Met alle teleurstelling van dien.

En dan is er nog iets. Een veranderingsverhaal wordt vaak gepresenteerd als een stappenmodel, met tijdsplanningen en dat soort zaken. Dat werkt dan ongeveer net zoals een dieet. Driekwart van de mensen begint er niet eens aan, omdat ze weten dat ze het niet volhouden. Het restant doet het wel, maar houdt het maar een paar weken vol en tenslotte is er altijd wel een kleine minderheid die gaat doen wat er gevraagd wordt.

Het is de kunst om op een niveau met mensen te komen dat ze bereid zijn om hun verhaal aan je te vertellen. Weerstand tegen beleid is meestal: weerstand die voortkomt uit ervaringen met leidinggevenden in het verleden. Je betrouwbaarheid kan een veiligheid zijn voor mensen in tijden zonder duidelijkheid. ‘Eindelijk iemand die wel betrouwbaar is’.

Stop met dubbele agenda’s; die maken mensen wantrouwend.

En dat modieuze gedoe van mensen ‘uit hun comfortzone halen’ of ‘out of the box laten denken’ vergroot de veiligheid niet; wel de weerstand. Kortom: wees als leider eerlijk, doe niet al te ludiek en wees integer tegen je mensen. Besef dat er gezinnen achter deze mensen zitten, studerende kinderen, hypotheken. Misschien komt het dan goed met dat draagvlak van Kotter…

Bert Overbeek is al 30 jaar organisatietrainer en -coach