Netwerk Jonge Bazen

Verzuimbegeleiding niks voor managers

Mickey Mutsaart 1 Minute Manager
28
17
2

Omgaan met langdurig zieke medewerkers, herkennen van signalen van toenemende spanning of aanstaande burnout: dat is een vak apart. ‘Integraal management’ is in, en zo komen allerlei zaken bij de manager terecht waar hij (te) weinig kaas van heeft gegeten. Het is dan ook beter om verzuimpreventie en begeleiden van verzuimende medewerkers over te laten aan professionals. 

Er zijn managers die echt een potje maken van verzuimbegeleiding. Ze zijn aangenomen om doelen te halen, processen te stroomlijnen, kosten te drukken en resultaten te optimaliseren, en daar zijn ze goed in. Als een medewerker zich ziek meldt vragen ze niet door (als ze al zelf de telefoon aannemen), ze voeren geen verzuimgesprekken en doen alsof het normaal is als een medewerker die zich vreselijk rot voelt, toch komt opdagen. Hoe hoog het verzuimpercentage is op de afdeling? Geen idee. Welke factoren van invloed zijn op ziekteverzuim? Ehhhhh … Verzuimdrempel? Wat is dat? Nee, soms denk ik wel eens: verzuimbegeleiding moet je helemaal niet door de manager laten doen. Dat moet je bij de specialisten laten: de bedrijfsarts, bedrijfsmaatschappelijk werk en HRM. Verstandig, toch? 

Waar vind ik toepasbare kennis en gedeelde ervaringen? 

Probeer het Pro-abonnement een maand gratis

En krijg toegang tot de kennisbank. 110 onderwerpen, kritisch, wars van hypes, interactief en geselecteerd op wat wél werkt.

Word een PRO 
Afra van Ruiten
Ik ben het wel met het artikel van Marjan de Ruyter eens, tenminste dat is de praktijk. Toch zou het ideaal zijn wanneer een manager gaat inzien dat je alleen dan je doelen kunt halen, je processen kunt stroomlijnenen , je kosten kan drukken en je resultaten kunt optimaliseren, wanneer je die extra zorg besteedt aan degene die het veelal moeten uitvoeren.
Dus school de managers bij, dat komt zowel werkgever als werknemer en het ondernemingsresultaat ten goede.

Vriendelijke groet,
Afra van Ruiten
A. Bongers
Vreemde conclusie, dat je de verzuimbegeleiding niet ook door de directe manager kunt laten doen, omdat deze daar toch ongeschikt voor zou zijn.
Volgens mij ligt de oorzaak een fase eerder: je moet medewerkers of sollicitanten geen manager maken, wanneer ze ongeschikt blijken te zijn om ook dat deel van de functie uit te oefenen.
Anders gezegd: wanneer zeniet geinteresseerd zijn in het wel en wee van hun (zieke) medewerkers.
G.J. Gouman
De verzuimbegeleiding hoort primair bij de leidinggevende. De 'professional' kan bepaalde zaken in het ziekteverzuimproces misschien beter inschatten of daar een goed advies over geven, maar de leidinggevende kan het beste de contacten houden. De drempel naar terugkeer wordt laag gehouden door een leidinggevende ook een duidelijke rol in het reïntegratieproces te geven. Als een leidinggevende dit niet kan of wil wordt het tijd om een ander te zoeken.
Jasper van Buul
Niet mee eens. Verzuimbegeleiden is een kritische succesfactor voor de manager. Hij/zij moet verantwoordelijk zijn. Hij/zij mag best professionals inhuren, als hij/zij zelf maar het uiteindelijke beleid bepaalt.

Verder discussiëren? Graag!

Met vriendelijke groet,

Jasper van Buul
Aletta van 't Hoog
Managers die geen oog hebben voor zieke medewerkers zullen ook geen oog hebben voor het gewone wel en wee van hun medewerkers. Zij gebruiken de medewerkers voor hun doeleinden. Op een dag zullen ze door de mand vallen. Deze managers zullen hun medewerkers niet weten te boeien, laat staan te binden. Een beetje medewerker zal zijn heil op den duur elders zoeken en ja, het ziekteverzuim zal stijgen....ra ra hoe kan dat? Misschien is het een idee voor deze managers om stage te gaan lopen bij Ingvar Kamprad, de oprichter van Ikea,voor wie iedere medewerker ertoe doet.
Leonie Linssen
Lid sinds 2019
Verzuimbegeleiding is in mijn ogen een taak van zowel manager als overige professionals. Managers zouden kunnen informeren bij de zieke uit betrokkenheid, wat de onderlinge verstandhouding ten goede komt. Natuurlijk hebben managers vele andere taken, en de werkelijke begeleiding hoort m.i. dan ook deels thuis bij arbodiensten. Stel dat de verstandhouding met je baas deels een reden is van je verzuim.... En in hoeverre wil je als manager inhoudelijk op de hoogte zijn van de ziekte die je medewerker heeft, of wil je als medewerker helemaal niet met je baas delen welke aandoening je hebt. Dus een manager alleen verantwoordelijk houden: ik moet er niet aan denken!
Fred
Als managers echt een potje maken van verzuimbegeleiding, en daar mee wegkomen bij hun managers, vindt de organisatie dat blijkbaar niet belangrijk. Moet je niet willen oplossen met andere professionals, is dweilen met de kraan open. En nog duur ook :)

En als de organisatie het wel belangrijk vindt: beloon de managers die het wel goed doen, en doe wat met de managers die het niet goed doen, training, coaching, en als het niet werkt: exit manager.
Marjan de Ruyter
Goed punt, Afra, je stelt terecht de theorie en praktijk aan de orde. In theorie moet natuurlijk iedere manager goed verzuimbeleid kunnen voeren, alleen zie je de resultaten van goed verzuimbeleid pas op langere termijn. Dat prikkelt niet. Als dan ook nog de menskant niet je sterkste kant is (en dat is domweg zo bij nogal wat managers), is het gauw gebeurd met het warme gevoel voor verzuimbegeleiding. Managers niet aannemen of ontslaan die niet aan verzuimbegeleiding (kunnen) is vaak vrij onpraktisch, zeker als ze op andere vlakken goed functioneren. Een makke van integraal management is dat er bijna altijd wel één deelgebied is waar een manager weinig competent is. En verder verschillen de meningen over de 'ideale' verzuimaanpak nogal, dus vind daar als manager je weg maar eens in. Als je adviseurs niet op een lijn zitten raak je als inhoudelijk verantwoordelijke snel de weg kwijt. Maar daarover een volgende keer meer. Dus misschien gewoon delen, die verantwoordelijkheid, zoals Leonie voorstelt? En bedankt voor je tip, Aletta, inderdaad een inspirerend voorbeeld!
Fred
@Marjan: ja niemand is competent op alle gebieden, en dat hoeft ook niet. Maar als integraal manager ben je wel verantwoordelijk. Dus regel je het, door bijvoorbeeld je 'zwakke kanten' te delegeren aan een professional. Maar die beslissing is aan de manager! En het bewaken van wat je delegeert ook. Taken kun je delegeren, verantwoordelijkheid niet.
Marjan de Ruyter
Natuurlijk kun je ook verantwoordelijkheden delegeren, net als bevoegdheden. Verder deel ik je definitie van integraal management. Maar wat 'op papier' goed geregeld is, werkt in de praktijk niet altijd. Als het gaat om verzuimbegeleiding kan dat letterlijk pijnlijk worden. En dan kun je blijven vinden dat het moet werken en veel energie steken in de manager, maar je zou ook eens kunnen nadenken over een andere constructie?
G.J. Gouman
Uiteraard is veel afhankelijk van de omvang van een bedrijf. Een P&O-er kan een leidinggevende natuurlijk van nabij bijstaan in zijn activiteiten rondom ziekteverzuim. Als er in een bedrijf geen P&O-er is zou een deel van het werk rond ziekteverzuim ook bij een extern adviseur kunnen liggen, maar ik ben het volledig met Fred eens: de leidinggevende (manager ...) blijft verantwoordelijk. Je kunt als leidinggevende van (bijv.) een afdeling de verantwoordelijkheid voor je mensen nooit bij een ander leggen. Als je de kunst om met mensen (medewerkers) om te gaan niet voldoende beheerst dan moet je je door een goede adviseur laten ondersteunen.

Gerrit-Jan Gouman
Aletta van 't Hoog
Een goede manager weet waar hij goed en niet erg goed in is en zorgt ervoor dat hij zich op die punten, waar hij zich niet sterk voelt laat ondersteunen door mensen die juist op die punten sterk zijn, adviseurs of andere medewerkers. Kan ook éën van zijn medewerkers zijn, en natuurlijk blijft de manager eindverantwoordelijk. Goede managers weten de juiste mensen om zich heen te verzamelen is mijn ervaring. Daarom vind ik voorwaarde voor een goede manager, dat hij zelfinzicht heeft.
A. Bongers
Wanneer ik de commentaren analyseer, dan is dus de conclusie:
de manager is wel verantwoordelijk, maar hoeft het niet zelf te (kunnen) doen. Hij moet alleen de juiste personen om zich heen verzamelen of het aan deskundigen uitbesteden.
Met medewerkers om kunnen gaan is ook al geen functie-eis meer.
Maar dan kan toch iedereen manager worden?
G.J. Gouman
Als dit de mening is van een groot deel van degenen die reageerden op de stelling, dan deel ik die niet. Eén van de belangrijkste taken van een leidinggevende is communiceren met zijn medewerkers. Als hij/zij dan afhaakt bij ziekteverzuim vraag ik mij af hoe de communicatie met de medewerkers verder is.
Gerard L.
Ik ben het eens met de vorige twee reacties.
Maar er speelt meer: een gemiddeld ziekteverzuim van 1 à 2% is zo'n beetje het minimum haalbare. Dat betreft verkoudheid, koorts, letsel, enzovoorts. Alles boven dit percentage houdt verband met de fysieke omstandigheden op de werkvloer, de werkdruk, werksfeer en stijl van leidinggeven.
Bij een gemiddeld ziekteverzuim van 6% heeft de manager dus in meer of mindere mate invloed op driekwart van dit percentage!
G.J. Gouman
Ik denk dat Gerard voor een groot deel gelijk heeft. Soms heb je verzuim echter niet in de hand. Hartkwalen, herseninfarcten en andere ernstige aandoeningen 'overkomen' je nu eenmaal (ook als werkgever). Zeker is het zo dat een deel van het verzuim direct werkgerelateerd is. Dat deel kun je zo veel mogelijk door een goed preventie- en arbobeleid proberen te beperken. Ten aanzien van het deel dat in de werksfeer en relatie met de leidinggevende ligt blijft staan wat ik reeds eerder schreef.
Wilma van Arendonk
Ziekteverzuim is een gezamenlijk aandachtspunt binnen een organisatie. Zowel werkgever als werknemer dragen hierin verantwoordelijkheid. Een bedrijf is een team. Op iedereen moet gerekend kunnen worden.

Een manager dient in ieder geval het eerste telefoontje aan te nemen als er een ziekmelding is binnen zijn/haar team. De manager dient als eerste te signaleren dat het ziekteverzuim bij die ene medewerker vaker voorkomt dan gemiddeld. Als iemand echt ziek is, dan heeft iedereen daar normaal gesproken begrip voor.

Als het ziekteverzuim vaker voorkomt bij bepaalde werknemers en/of het verzuimpercentage ligt hoog binnen een organisatie, zit er wellicht iets structureels scheef. In dit kader ben ik het met de stelling eens. Hier is een professional nodig.