Training en leiding geven vereisen anno 2021 soms neuro-science

In de 25 jaar dat ik nu trainer en coach ben, heb ik meer dan 12 000 mensen mogen begeleiden in Learning & Development trajecten. In meer dan 75 organisaties in binnen- en buitenland. En die trajecten gingen van operationele afdelingen tot aan raden van bestuur. Alle mogelijke beroepsgroepen van alle mogelijke niveaus heb ik begeleid. Accountants, advocaten, sales medewerkers, bierbrouwers, HR-managers, bloemenveilers, energiemaatschappijen, talloze managers, en heel veel teamleiders en medewerkers.

Het is moeilijk te zeggen wat dat doet me je inzicht in mensen, zeker als je daarvoor eerst jaren op de trein gewerkt hebt als conducteur, wat je net zo veel over mensen leert dan een studie psychologie. Omdat ik door allerlei goede trainers getraind ben in mijn begintijd, en een vrouwelijke leidinggevende had die mij voortdurend vertelde dat ik me moest blijven verwonderen, en op moest passen met oordelen en hokjes, heb ik een open mind ontwikkeld. En een bizarre liefde voor mensen.

En zo komt het dat ik, ondanks de bestaande trainingsmodellen en -methoden, die ik me eigen mocht maken, altijd ben blijven studeren in boeken die me verder konden verdiepen in mijn vak. De laatste 15 jaar zijn daar de breinwetenschappen bij gekomen. En die hebben mij nogal wat nieuwe inzichten gebracht. In 2008 wilde ik daar graag met collega’s over in gesprek, maar de trainingswereld was nog te veel in de greep van de psychologie, die in die dagen de neurowetenschap een beetje buiten de deur wilde houden. Slechts een enkele collega was ook op het spoor van de neurowetenschappen gekomen, en het was een feest ze te ontmoeten en inzichten uit te wisselen.

Pas in 2012 veranderde dat, en werd het brein ineens ook een hype, en tegenwoordig wordt er met ‘brainbased’ trainingen geadverteerd. Via jongebazen.nl bood ik in 2012 al twee jaar training aan over het brein in Amersfoort. De open inschrijving via jongebazen liep in die dagen erg goed, en het zat goed vol.

De belangrijkste (en toen en zelfs nu nog nieuwe) inzichten waren:

-We kunnen niet altijd alles leren, ook niet qua gedrag, en we zullen per leerdoel moeten kijken of we het kunnen leren.

-Op dat moment was het idee wijd verspreid, dat degene die wilde leren het ook kon. Managers zeiden: wie niet wil, kan vertrekken; voor wie het 'echt' niet kan kijken we naar ander werk. Maar willen bleek vaak kunnen, en omgekeerd bleek ‘niet kunnen’ vaak invloed te hebben op willen.

-Het idee dat je mensen bij veranderingen uit hun veilige modus moet halen, bleek met het oog op de nieuwe inzichten niet zo slim als dat het leek. Als je dat doet, reageren mensen standaard met weerstand en die blijkt altijd een succesfactor bij veranderingen. Biedt zo veel mogelijk veiligheid en ondersteuning bij een verandering, dan is de kans groter dat mensen hem zullen omarmen. Dat hele 'mensen uit hun comfortzone halen' kan de kast in. Wie ben jij trouwens om dat te doen? Ben je zelf wel uit je comfortzone?

Net als veel andere trainers en coaches ben ik opgeleid met de bekende ontwikkelingsmodellen, waarvoor de wetenschappelijke basis vaak wankel is. Ik noem er een paar: MBTI, DISC, RET, NLP, Kolb, Management Drives, Belbin, Enneagram, Kernkwadranten, systeemdenken, opstellingen, Thomas Killman, en zo kan ik nog een hele tijd doorgaan. En in veel gevallen waren en zijn die nog steeds heel bruikbaar, deels door het placebo-effect, maar ook omdat ze de spijker wel degelijk op de kop slaan. Maar bij ontwikkelbaarheid van mensen was een ander model voor mij uiteindelijk toch nuttiger.

Dat ‘model’ distilleerde ik uit de boeken van neuroloog Elkhonon Goldberg en ik heb het kunnen versterken en uitbreiden door de boeken van Kahnemann en Levitin. Ook het werk van Aleman, Swaab, Judith Orloff, Esther Perel, Dijksterhuis, Sitskoorn, Jan Geurtz en Harari verdiepten mijn beelden van de mens en dus van de trainees en mensen die ik coachte (ik weiger het woord ‘coachee’). Ik noem ze zodat je ze kunt lezen, als je daar behoefte aan hebt.

In feite is de basis van mijn denken steeds simpeler geworden, en dat is handig bij alle verandercomplexiteit. Het fundament is om het brein op te splitsen in het evolutionair nieuwe, en de evolutionair oudere hersendelen. De prefrontale cortex, het nieuwe gedeelte van ons menselijke brein, is verantwoordelijk voor het plannen, het organiseren, het coördineren en het bewuste handelen. Ons bewustzijn zetelt daar.

In ons limbische systeem, waar onder andere het corpus collosum en de amygdala ‘thuis’ zijn, zit een belangrijk deel van ons onbewuste. Hierbij moet je denken aan onze ‘ondoordachte’ vecht-, vlucht- en bevriesmechanismes, onze veiligheidsbehoefte, trek in eten en drinken, onze ‘nesteldrang’ en ‘paarvormers’-kant en onze voortplantingsmechanismes.

Goldberg vergelijkt ons brein met een orkest in zijn boek ‘Het sturende brein’. Een jonge dirigent (de prefrontale cortex) probeert de maat aan te geven, en vaak lukt dat. Dan lukt het om onze wil aan ons systeem en ons gedrag op te leggen. Helaas zijn de oude orkestleden af en toe weerspannig, en soms kunnen ze iets nieuws niet meer leren. In de praktijk betekent dat dat ze de gewenste verandering dan niet meer kunnen realiseren.

Willen we dat back-office medewerkers salesmensen worden, jammer, na een paar maanden blijkt dat dat niet bij iedereen lukt. Hoewel de prefrontale cortex graag wil, lukt het toch niet. Willen we mensen die goed zijn in details op hoofdlijnen leren denken, dan blijkt dat vaak een immens ingewikkeld project. En wie denkt dat hij wel even zijn perfectionisme of gebrek aan assertiviteit kan opheffen, merkt dat er van alles tegenwerkt. Het limbische systeem meestal. Je krijgt je geplande gedrag niet opgelegd aan dat deel van je brein.

Er is over deze dingen heel veel meer te zeggen. Bijvoorbeeld over de plasticiteit van de hersenen. Kunnen die onder invloed van andere patronen en veranderd gedrag niet meeveranderen? Zeker, in veel gevallen kan dat. Maar het kan heel lang duren soms, afhankelijk van hoe het landschap van je brein is. Een ander punt is dat bij veranderingen leiderschap in ons limbisch systeem een directe binding met veiligheid heeft. Een leider die we vertrouwen biedt ons veiligheid. Bij veranderingen een onbetrouwbare leider voor de troepen zetten is dus niet handig.

Om me verder te verdiepen na die 25 jaar ben ik dieper in de bèta-wetenschappen gedoken, om ons brein beter te begrijpen. Evolutiebiologie, neuropsychologie, maar ook de boeken van Frans de Waal en Jane Goodall over bonobo’s en chimpansees, en nu recent het briljante boek van Jennifer Ackerman over ‘De genialiteit van vogels’. Hoewel de vogels zich totaal anders ontwikkelden dan wij, veel langer bestaan en een andere breinstructuur hebben dan wij, zijn er merkwaardige parallellen te zien. Omdat bewustzijn en taal hier een belangrijke rol spelen, vind ik de boeken 'De oorsprong van taal' van Sverker Johansson, 'Van bacterie tot Bach' van Daniel Dennett en 'Metazoa' van Peter Godfrey-Smith ook aanraders.

Die studies helpen mij om meer van ons onbewuste, ons limbische systeem en het ontstaan daarvan te begrijpen. Wie begrijpt wat ons mensen heeft bepaald, kan in een tijd van digitalisering, ontregelende virussen en veranderende klimaatfactoren, onderzoeken hoe hij dit naar learning & development kan vertalen. En dat is precies wat ik doe.

Het boek van Ackerman leert ons in zijn beschrijving van vogels iets over mensen. Misschien zijn er parallellen tussen hun omgang met zaken en de onze. Daarbij is het grappig dat vogels zich hebben ontwikkeld tot bouwers van briljante werktuigjes, die beschikken over een indrukwekkend geheugen, een uitzonderlijk goed navigatiesysteem en die bovendien erg goed kunnen tellen. Hun ‘taal’ bestaat uit patronen en uit herhalingen van klanken, waarvan soortgenoten direct weten wat ze betekenen. Rekenkundige genieën zijn het, maar net als bij mensen zijn er grote verschillen tussen vogels, en zelfs tussen een bepaalde groep van hen, bijvoorbeeld de kraaien.

Omstandigheden maken vogels slimmer, wat blijkt uit hun methodes en uitvindingen. Dezelfde vogel in een kouder klimaat is vaak slimmer, en bovendien net weer anders gebouwd. Wie de diversiteit van mensen wil begrijpen kan bijvoorbeeld door die te verklaren vanuit omstandigheden kan hier wat aan hebben. Waarom de een zich druk maakt en de ander niet, dat zal een biologisch-evolutionaire oorsprong hebben.

Het maakt mij als trainer en coach onderzoekender en genegen tot meer maatwerk. Je moet nòg meer op zoek naar wat de persoon in kwestie heeft bepaald, en waar voor hem de wegen zitten om iets te leren. Een geweldige uitdaging. Schep veiligheid, wees duidelijk over de verandering die je gaat implementeren, laat mensen via trial & error onderzoeken of ze iets kunnen aanleren, dreig niet gelijk met dat ze waarschijnlijk niet willen, schaf disruption af op plekken waar alleen de manager er plezier en nut aan beleeft, en last but not least: onderzoek bij ieder individu hoe de medewerker het beste zijn leerdoel kan verwezenlijken en voor de organisatie zo nuttig mogelijk werk kan verrichten.

Als deze dingen lukken, dan zijn mensen vaak zeer relaxed en happy, en jij als trainer, coach of manager. Over win-win gesproken. Blijf je dus ontwikkelen. En hopelijk begrijp je dat de boektitels in dit artikel geen 'name-dropping' zijn, maar tips om de boeken te lezen. Van een vakidioot, die wordt gedreven door een enorme liefde voor de mens en zijn vermogen om te groeien. Zonder de verbinding met de alledaagse praktijkwanen te verliezen.

Bert Overbeek traint en coacht bedrijven en individuen op moderne bedrijfsvoering en integer leiderschap. Hij begeleidt ook teams. Bovendien heeft hij een duidelijke toekomstvisie. Hij is te bereiken via zijn pitcher.support@hetnet.nl 

/jonge-bazen/md-wel-en-weebeter-samenwerken-minder-gedoe