Spaar de valse leidinggevende niet; al is het alleen al om hem of haar te ontwikkelen

Dit interview gaat over het goed verkochte boek 'Slechte chefs werk je weg' uit 2013. Het boek deed wat stof opwaaien, omdat mensen dachten dat Bert Overbeek medewerkers aanraadde om zich ziek te melden en bewust de productie te drukken. De humor hierachter werd niet altijd begrepen; iets waarmee Joep Schrijvers na zijn boek 'Hoe word ik een rat' ook te maken had. Uiteindelijk ging het boek echter over dat wat goed en slecht management is, en hoe je daar als leider en als medewerker mee omgaat. En passant komen belangrijke managementdenkers langs. Hier vind je een link van het boek: https://www.mijnmanagementboek.nl/shop/index.php/slechte-chefs-werk-je-weg-31345-www-mijnmanagementboek-nl.html

De komende tijd zal deze businessblog een aantal interviews met Bert Overbeek publiceren. Overbeek, die al 15 jaar verantwoordelijk is voor JongeBazen, blikt in die interviews terug op zijn boeken. In het totaal schreef hij er meer dan 25, maar 8 daarvan waren managementboeken. Drie ervan haalde top 5-notities in de Managementboek charts. Overbeek is sinds 1995 actief als trainer en coach. Sinds 2002 betrekt hij behalve psychologie ook neurowetenschap, biologie en filosofie in zijn trainingen.

Laat ik gelijk maar met de deur in huis vallen. In dit boek uit 2013 raadt u medewerkers aan om hun sociale gevoel en empathisch vermogen uit te schakelen om slechte managers weg te werken. Dat is nogal wat.

(Lacht) Wel als je de conclusie van dit boek isoleert. Eerst maar eens de vraag: waar gaat ‘Slechte chefs’ over? Over onvervalste rotzakken, de mannen en vrouwen die geen middel schuwen om hun ambities te realiseren. Over mensen, die zich ten koste van anderen omhoog werken. De narcisten, dus. En die daarbij zo geraffineerd te werk gaan, dat de lagen boven hen met ze weglopen. Medewerkers hebben echter enorm veel last van ze.

Maar om dan ziekteverzuim te veinzen? U geeft medewerkers de tip om zich ziek te melden terwijl ze dat niet zijn.

Dat valt in de categorie ‘humor’. Ironie. De tips in het boek aan het einde zijn half serieus, half grappig bedoeld. Kijk, waar het om gaat is dat de lezer moet voelen, dat hij heel wat uit de kast moet halen om een sneaky manager van zijn plaats te krijgen. En dat hij vooral niet naïef moet aanvallen, want dan is hij zelf de pineut.

Ik weet niet of het altijd duidelijk te onderscheiden is wanneer u serieus bent en wanneer niet.

Dat begrijp ik. Dat zou ik nu ook anders doen dan in 2013, toen het boek uitkwam. Het moet namelijk wèl duidelijk zijn waar het boek serieus is, en waar het met kwinkslagen werkt. Dat had achteraf gezien wel beter gekund. Ik was wat minder ervaren dan ik nu ben, na mijn vijf boeken bij Futuro en twee bij Haystack. Je leert veel van schrijven bij uitgevers. ‘Slechte chefs’ is nooit door een eindredacteur bekeken. Die halen dat soort dingen eruit. Ik zou het boek trouwens graag heruitgeven bij Futuro, omdat het na 9 jaar nog steeds zo actueel is.

Laten we het dan nu over het boek zelf hebben. U noemt het op pagina 1 een ‘handleiding voor medewerkers die hun slechte leidinggevenden beu zijn’. Wat vertelt u uw lezers precies over de omgang met slechte managers, die u SM's noemt, en teamleiders?

Dat ze er, als ze willen, echt wel vanaf kunnen komen. Maar dat daar een strategie voor nodig is. Als je in die situaties te primair wordt en te snel open kaart speelt, loop je zomaar in een fuik. Dan keert het zich tegen je.

En het boek helpt mensen om niet in die fuik te lopen?

Zeker. Het boek begint met een aantal grote managementdenkers te citeren over goed en slecht management. Dan volgen 10 eigenschappen van slechte managers en 8 effecten daarvan op de medewerkers. Ik bespreek ook 5 blokkades die medewerkers ervaren om iets te doen tegen slechte managers. Daarvoor moeten medewerkers weten wat belangrijk is voor zulke leidinggevenden. Je bereikt bij niemand iets als je diens belangen niet kent. Dus biedt het boek een analyse, die inzicht biedt in hun strategieën en die uiteindelijk een antwoord geeft op de vraag hoe je ervoor kunt zorgen dat hun spelletjes worden doorgeprikt. Zodat ze weg worden gestuurd en teams niet langer gebukt hoeven te gaan onder hun ambitiedrift.

Mooi woord, ambitiedrift.

Ja. Omdat het precies zegt wat ambitie is. Het is een drift. Niets meer of minder. De biologie leert dat een hoge plaats in de pikorde betere kansen geeft op overleven. Je positie op de voortplantingsmarkt is een stuk beter, en ook sta je vooraan bij het eten. De status van alfa man of vrouw is niet voor niets zo aantrekkelijk. En als het zo in onze biologie zit, en met voortplanting te maken heeft, is het al snel een drift of een onbewust instinkt. En dus moeilijker te bedwingen.

 Goed, dat wegwerken van ‘SM’s’, hoe werkt dat precies?

Goed, laat ik de volgorde van het boek maar even aanhouden. Eerst maar even horen naar wat die managementdenkers erover zeggen. Mensen als Steve Jobs, Stephen Covey, Rosabeth Moss Kanter, Ricardo Semmler en Henry Mintzberg. Geen kleintjes dus. Wat zeggen die? Dat je je mensen centraal moet stellen en belangrijk moet maken. Dat je ze moet vertrouwen. Dat je zichtbaar moet zijn voor ze. Wees niet autoritair, maar wel eerlijk en duidelijk. Geef ze ruimte en verantwoordelijkheid. Kortom, behandel ze als volwaardige professionals en neem ze daadwerkelijk serieus.

En dat doet de slechte manager niet, gaat u nu zeggen.

Nee. Die houdt zich met heel andere dingen bezig. Hij legitimeert zich met zijn resultaten en als die niet goed zijn, bedenkt hij een plannetje om de verantwoordelijkheid op anderen af te schuiven. Meestal zijn medewerkers. Daarvoor moet hij beschikken over een aantal nogal akelige kwaliteiten. Als je het al kwaliteiten kunt noemen.

Zoals?

In mijn boek noem ik er 10. Ik haalde ze uit mijn ervaring op werkplekken, maar de citaten van managementdenkers hielpen. Soms heb je wat theoretische ondersteuning nodig om je praktische waarnemingen te onderbouwen. Je vraagt je af of je eigenlijk wel ziet wat je ziet. Of het allemaal niet minder negatief is dan je denkt. Je hebt de röntgenbril van de ervaring nodig om de spelletjes te doorzien die worden gespeeld. En dan nog kan er altijd iets zijn dat je ontgaat.

Maar je herkent het patroon na enige tijd wel. Als medewerker waarschijnlijk al eerder, maar als leidinggevende van de slechte manager helaas wat later, waardoor de slechte manager nodeloos lang blijft zitten. De werkvloer heeft dan allang door dat de SM zijn gezicht niet laat zien op de werkplek, dat hij slecht luistert en geen pogingen doet om een band met hen te krijgen. En specialisten krijgen geen ruimte om ideeën te ontwikkelen, laat staan om ze uit te voeren. Een inhoudelijke discussie is er niet.

Hun gedrag is autoritair en er is alleen ruimte voor discussie als de SM informatie nodig heeft voor zijn persoonlijke ambities. Eerlijkheid is geen waarde voor hem of haar, duidelijke verwachtingen ontbreken, want je moet altijd kunnen worden afgerekend op iets als dingen verkeerd gaan, ook al werd dat nooit van je verwacht. Dat heeft te maken met de verantwoordelijkheid afschuiven als targets niet worden gehaald. Dat is ook een kenmerk van de SM.

Gemotiveerde mensen zijn handig, maar de SM kent maar één motivator voor zijn mensen. Angst. Hij dreigt achter de schermen met ontslag, ontkent dat als ze erop worden aangesproken, benoemt verbeterpunten die onterecht zijn, kortom: hij haalt alles uit de kast wat moreel verwerpelijk is.

Bestaan dit soort mensen echt?

Je wil niet weten hoeveel mensen na lezing van mijn boek hebben gezegd dat ze ooit zo’n baas hadden of nog hebben. Dus ja, ze bestaan. In mijn boek koppel ik er nog een leeftijd aan, dat zou ik nu niet meer doen.

Welke leeftijd?

Jong en onervaren. Intussen heb ik tientallen verhalen gehoord over SM’s van hogere leeftijd. Volgens mij is het een persoonlijkheidskwestie en heeft het niet zoveel met leeftijd te maken.

 Waarom blijven ze zitten?

Omdat ze heel goed zijn in dat, wat we in goed Nederlands slijmen noemen. En met hun methodes krijgen ze het voor elkaar dat mensen in elkaar het strikt noodzakelijke doen. De eerste twee jaar halen ze hun targets wel met al dat gedreig. Daarna gaat het bergafwaarts, maar dat kunnen ze nog tenminste twee jaar op hun medewerkers afschuiven. Dan zitten ze al in het vierde of vijfde jaar. Als het misgaat, weten ze een poosje de mythe vol te houden, dat ze op hun troepen vooruit lopen, dat ze te snel willen. Dan krijgen ze vaak een coach.

Met een beetje pech wisselt het management boven hen ook nog een keer, dan houden ze het nog wat langer vol, omdat een nieuwe manager de SM niet zomaar doorgrondt. Dit is vooral zo vervelend omdat het niet zonder gevolgen blijft. Medewerkers krijgen veel om hun oren. De dreiging van een onterechte negatieve beoordeling of zelfs ontslag maakt de boel niet veiliger.

Dan moet het werk vaak met minder mensen worden gedaan, terwijl er meer werk ontstaat. Als medewerkers daarover klagen vindt de SM dat ze efficiënter moeten werken. Ondertussen verschraalt de inhoud van hun werk. Contact met klanten mag bijvoorbeeld niet meer; daar worden accountmanagers voor aangetrokken. En daar waar je eerst engineer was met de totale verantwoordelijkheid, wordt die functie opgesplitst en moet je maar afwachten of jij niet het saaie deel van het werk krijgt. Uiteraard levert dit het bedrijf wel geld op, omdat een verschralende functie tot minder salaris leidt.

Er wordt niet geluisterd naar medewerkers, hun invloed op de aanpak wordt bij SM’s teruggebracht tot nul. Ze worden behandeld als knechten, als onmondige kinderen. Wanneer ze kritiek hebben, worden ze als negatief beschouwd. Als je je medewerkers maar lang genoeg met dit soort leidinggevenden opscheept, verzuren ze vanzelf en krijg je van die onhandelbare en onaanspreekbare mensen die nergens meer voor open staan.

Dat is toch ook hun eigen verantwoordelijkheid?

Natuurlijk, maar we moeten het effect van omgevingen op mensen niet onderschatten. Als mensen totaal geen invloed hebben en worden behandeld als kleine kinderen, terwijl ze meer weten van het werk dan degenen die hen als kleine kinderen behandelen, wat denk je dan dat er gebeurt? Daar word je of erg volgzaam of juist heel opstandig van. De effecten van SM’s op medewerkers zijn desastreus. En als ik hoor hoe hard directeuren en managers roepen dat ze willen dat hun mensen trots zijn op hun organisatie, denk ik dat ze zulke effecten niet willen.

Eigenlijk zou ik willen dat de managers van slechte managers oplettender zijn. Ga regelmatig met  medewerkers praten, eis van je leidinggevenden wat de managementdenkers eisen en wees achterdochtig bij zinnetjes als ‘ik loop op de troepen vooruit’. Op de troepen vooruitlopen is namelijk gewoon slecht management.

Waarom?

Omdat het nu juist de kunst van management is om mensen mee te nemen en te helpen om een beter resultaat neer te zetten. Wie vooruitloopt op zijn medewerkers mist dus de belangrijkste kwaliteit van een manager. Dat gezwaai met excel sheets kunnen we allemaal wel. Mensen verder brengen, daar gaat het om. Oftewel: het draait niet om het parfumeren van jouw heerlijke ego, maar om de fun van een team een stap verder brengen dan ze zonder jou zouden komen.

Okay. Maar hoe maak je nu een einde aan de ellende van zo’n SM?

Goed nadenken hoe je hem of haar door de mand kan laten vallen. Meestal komt hij in het vizier als er slechte resultaten zijn of als een team in zijn totaliteit protesteert tegen een manager. Dus vorm een coalitie met je collega’s. Spreek af dat niemand iets extra’s doet, hou de productie laag en koester tijdelijk de 9 tot 5 mentaliteit. Laat goed gedrag zien aan de collega’s en leidinggevenden van de SM. Ga nooit openlijk klagen over je baas tegen de baas van je baas, maar doe het subtielm, in tussenzinnen. Je kritiek moet gaan over zijn afwezigheid op de werkvloer, op dat hij slecht luistert, op dat hij incidenten uitvergroot, en niet precies weet hoe het proces in elkaar steekt, wat meestal zo is bij de slechte manager. Zorg ook dat je goed communiceert met je Ondernemingsraad. Geef daar regelmatig signalen af.

Nog meer tips?

Allereerst: reageer niet te primair. Denk goed na voordat je iets zegt of doet. En besef dat een SM een geboren roddelaar is, en als je iets hebt gezegd dat hem of haar niet bevalt, dan onderneemt hij direct actie door het over je te hebben met de lagen boven hem of soms ook tegen je medewerkers.

Ten tweede moet je empathie in de kast. Verdiep je niet in de oorzaken van het destructieve gedrag van de SM. Als je hem wilt begrijpen uit sociaal-voelendheid graaf je echt je eigen graf. Dus weg met die menselijkheid over hem. Hij heeft er zelf niets mee, dus pas op dat je je niet gek laat maken door je aardigheid. Gebruik je charme en menselijkheid liever om te netwerken.

Waarom frons je?

Het voelt toch een beetje gemeen om iemand echt de poten onder de stoel vandaan te gaan zagen. Ik weet het niet. Er zit zeker iets in, ik vind het boek ook wel grappig, maar om echt iemand moedwillig weg te werken vind ik lastig.

(Wordt fel) Er zijn erg veel redenen om deze mensen keihard aan te pakken. Er gaan in bedrijven soms tientallen mensen gebukt onder één arrogante kwal, die een briljant vermogen heeft om overal te blijven zitten. Daarvoor zet hij alle middelen in. Roddel en bangmakerijen, totaal niets doen met de feedback van mensen, anderen zien als pieces of shit. Ik ben mijn medelijden met de SM’s volledig kwijt. Ze moeten een boel leren, en zonder een rotervaring gaan ze dat niet leren.

Ik heb ooit een SM meegemaakt die zijn spel tot op hoge leeftijd kon blijven spelen. En daar zichtbaar van genoot. Glimmende oogjes en een lach om zijn mond wanneer hij tegen een medewerker zei, dat hij misschien eens een andere organisatie moest zoeken. Er waren redenen tot twijfels, zei hij dan. Natuurlijk ging het maar om één ding. Deze SM wilde wat mensen kwijt. Dan moet je daar eerlijk over zijn. Je wilt bezuinigen. Niet leuk, maar okay. Om het dan te gooien op het functioneren van een goedwillende medewerker, dat is pas echt vals. Daar zit een hele ranzige ethiek achter.

Ik vind dat voor de vele goede managers die ik mocht ontmoeten ook vervelend. Management staat in een kwaad daglicht door die vileine figuren. De goede managers hebben soms niet eens de mogelijkheid om vertrouwen te wekken bij hun mensen, omdat hun voorganger een SM was. Het klimaat is dan volledig verziekt en het team sluit iedere manager in het vervolg op een slimme wijze buiten. En dat wil je niet. Goed management is echt een kunst en heeft schoonheid als het lukt. Uiteindelijk gaat dit boek dan ook niet over slecht management, maar geeft het en passant tips om een team goed aan te sturen. En dat maakt het toch tot een leerzaam relikwie.