Je medewerker ontwikkelen...hoe gaat zoiets?

Bij elke fase in de ontwikkeling van een medewerker moet hij ook zijn eigen proces begrijpen, en daar is een reflectie op zijn vooroordelen voor nodig. Daarom is het van belang voor de manager -die hem begeleidt- om vanuit stappen of fasen te werken die iemand op zijn vooroordelen en aannames laat reflecteren. Het is belangrijk dat hij of zij dit met zijn medewerkers bespreekt. Om je hiervan een beeld te geven hebben we het praktijkvoorbeeld van ene Igor.

Igor woonde een paar jaar in Nederland, sprak redelijk de taal, maar kwam uit een cultuur met een directieve leidinggevende die alles voorzei, zijn team corrigeerde en overrulede en geen ruimte liet voor eigen inbreng. Zijn nieuwe leidinggevende Ed begeleidde hem in overleg met mij, de externe trainer op het gebied van switchend leiderschap. In dit voorbeeld zie je welke fasen iemand doorloopt of kan doorlopen, als hij zich ontwikkelt tot een volwaardige medewerker.

Je kunt aan de hand van het voorbeeld vier stappen onderscheiden. (1) Bewustwording van verborgen overtuigingen die blokkerend werken bij switchend leiderschap; (2) Ombuigen van deze overtuigingen door te doorgronden waar ze vandaan komen; (3) Ontwikke­ling van mondigheid over eigen behoefte aan leiderschap en (4) Zelfwerk­zaamheid.

Het eerste waaraan Ed werkte met Igor waren zijn overtuigingen en aannames over leiderschap. Hij stelde vragen. Zo wilde hij weten wat Igor verlangde van een leider of manager. Hoe vond hij dat hij of zij hem moet aansturen of begeleiden? Wat was daar zijn behoefte? In het begin was Igor wat verlegen met de situatie en ook wel wat in verwarring. Een baas moest toch gewoon vertellen wat je moest doen. Dan kwam het wel goed bij Igor. Maar wilde deze leidinggevende dat hij zelf zijn werk ging bedenken? En zijn mening vertellen? Waarom? Wat zouden ze daarmee gaan doen?

Na verloop van een aantal in alle rust gevoerde gesprekken tussen Igor en Ed begon Igor zich veiliger te voelen en zijn mening te geven. Er ontstond een vertrouwensband, en die had Igor ook nodig na een verleden van louter directieve leidinggevenden.

Daarin begon hij steeds meer los te laten over zijn eigen meningen en ideeën over werk, goed medewerkerschap en goed leiderschap. Stap 1 van switchend leiderschap was geslaagd, zeiden Ed, Igor en ik tegen elkaar. Van Ed had dat de nodige tijd en begeleiding gevraagd, maar hij was toch al het soort leidinggevende dat graag tijd investeert in zijn mensen.Toen Igor eenmaal herkend had wat zijn overtuigingen en aannames over leiderschap waren, ging Ed met hem de achtergrond daarvan onderzoeken.

Weten dat je iets door anderen en soms zelfs onbewust hebt aan­ geleerd, geeft je de mogelijkheid om opnieuw na te denken over een onderwerp. Igor werd zich ervan bewust dat zijn manier van denken over werk, leiderschap en zijn plaats in de werkhiërarchie wortelde in de opvattingen van een vader die zijn leven grotendeels had door­ gebracht in de voormalige Sovjet Unie, maar ook in een eeuwenoude cultuur van tsarisme, die zich weerspiegeld zag in de soms auto­ cratische systemen van het Russische bedrijfsleven.

Hij begreep dat je daar ook anders naar kon kijken, hoewel dat ook een verandering in zijn denken betekende. Hij dacht namelijk zelf ook wat rechtlijnig. Ed stelde vragen als: ‘Heb je ook een idee waardoor je ideeën over leiderschap gevormd zijn? Denk daar eens over na, en kijk eens of je het anders kunt zien.’ Ook legde Ed uit dat er meerdere leiderschapsstijlen waren en hij legde uit hoe we in Nederland met leiderschap omgingen. Hij belichtte onder meer de populariteit van dienend en participerend leiderschap en ook het zogenaamde polderen; gedragingen rondom leiderschap die in Nederland wortelen in een democratische cultuur.

Igor herkende nu zijn verborgen opinies en vooroordelen over leider­ schap, was zich bewust van zijn eigen cultuur en van de onze, de verschillen daartussen, en Ed vroeg hem om nog eens na te denken over wat hij er zelf van vond. Aan welk type leiderschap had hij behoefte? En begreep hij intussen ook wat Ed aan het doen was? Toen hij daar wat onduidelijk op reageerde, legde Ed heel precies uit wat zijn doel was. ‘Ik wil graag dat je zelfstandig de dingen oppakt en organiseert, die tot een goed resultaat leiden. Ik weet dat je goed in de groep ligt en een prettige collega bent, anders zou ik ook nog wat nadruk hebben gelegd op samenwerking. Maar ik maak je steeds minder afhankelijk van mij en van mijn aansturing. Uiteindelijk wil ik dat je kunt functioneren onder verschillende vormen van leiderschap. Niet alleen het directieve, maar ook het dienende. Igor was daar zo goed als klaar voor, zei hij. Ed vond dit ook, vertelde hij in een onderonsje met mij. ‘Igor is er.’Igor groeide uit tot een zeer verantwoordelijke medewerker; een prettige collega die in samenwerking het resultaat hielp optimaliseren.
Aan het einde gaat het om het geleerde tot uitvoer te brengen. Dit is deels een bewust proces, maar deels ook onbewust. De ontwikkelingen uit deeerste drie fasen helpen je om dit min of meer automatisch te doen. Uiteindelijk vond Igor het het prettigst om vrijheid te hebben binnen duidelijk gestelde kaders. Nu kunnen organisaties, met name in ver­ anderprocessen, die duidelijke kaders niet altijd bieden. Dus sprak Ed met Igor over de vraag hoe je daarmee omgaat.

Ed vond dat Igor zich in dergelijke omstandigheden goed moest laten informeren door collega’s van verschillende afdelingen, om vervolgens zelf creatief initiatieven te ontplooien die bijdroegen aan de totstandkoming van een kader. Igor vond dat lastig, maar kwam zelf met het idee om Angelique erbij te betrekken. Zij was creatief en innovatief en hield ervan om bijdragen te leveren aan duidelijke kaders. In samenwerking met haar voelde Igor zich als een vis in het water.Ed vond dit uitstekend. Van hem hoefde Igor niet per se alles te kunnen, en omdat hij zo helder was over zijn eigen beperking en zijn behoefte aan kwaliteit vond Ed dat de Rus zijn verantwoordelijkheid nam. Ed schakelde van het uitgangspunt dat Igor het zelf moest doen, naar het idee dat hij het in samenwerking deed. Uiteindelijk leerde Igor daar ook van. Dat leren, dat permanent leren, is bij uitstek een onderdeel van de lerende, maar dus ook van de switchende organisatie. Leren is al lang een thema in onze samenleving en organisaties. Maar met het oog op de veranderingen die momenteel plaatsvinden door roboti­sering en verdere computerisering, is een uitgebalanceerde visie op leren welkom, zeker binnen switchend leiderschap. Hiervoor verwijs ik je naar het prachtige boek Handboek leren & ontwikkelen in organisaties van Mooijman.