Integriteit is belangrijk voor leiders, en Mark Rutte had dat kunnen weten

In mijn boek 'De schakelaar' (2020), dat handelt over 21e eeuws en dus ook over toekomstig leiderschap,  ga ik onder andere in op integriteit. Had Mark Rutte het maar gelezen! Ook al gaat het in dit boek over organisaties en minder over de politiek, dat had hem een boel leugens en/of vergeetachtigheid kunnen schelen. Integriteit, zo blijkt uit een zeer groot internationaal onderzoek van Globe uit 2014, scoort heel hoog bij leiderschap, en duidelijkheid en transparantie zijn daar dochters van. Ik heb nogal wat voorbeelden gezien van leiders en managers die informatie verborgen hielden uit ego-motieven. Bij ego-motieven gaat het de leider vooral om bevestiging van zichzelf, en dan vooral van een beeld dat hij of zij van zichzelf heeft of wil neerzetten. Hij verbergt zijn kwetsbaarheid, omdat hij denkt dat mensen hem niet zullen waarderen als hij die laat zien.

Ego-leiders zijn meer bezig met zichzelf dan met hun mensen of de organisatie. Als je de eerlijkheid hebt om dit bij jezelf te onderkennen, dan is het geen slecht idee om in trainingen, therapieën of coaching de verbinding te maken met je kwetsbaarheid, angsten en verwachtingen. In onze 21^e eeuw wemelt het van de hulpverleners op dit gebied, in de reguliere en spirituele wereld. Maar bewijs je omgeving een dienst, DOE het. Werk aan jezelf.

En transparantie mag natuurlijk niet ten koste gaan van de duidelijkheid. Als mensen geen duidelijkheid hebben over taken, doelen, verantwoordelijkheden en verwachtingen, dan doet dat iets met hun manier van werken, maar het komt echt zeer zelden voor dat het mensen niet duidelijk is wat ze moeten doen. Wel zie je problemen in de afstemming, die vaak een communicatieve oorzaak hebben. Hierdoor ontstaat dan dubbel werk, of afdelingen vergeten werk te doen dat ze eigenlijk wel zouden moeten doen.

Transparantie, integriteit en duidelijkheid hebben een belangrijk neveneffect dat niet te onderschatten is. Ze geven mensen het gevoel dat hun leiders betrouwbaar zijn. Die betrouwbaarheid biedt namelijk veiligheid, en onze biologie is zo ingericht dat we primair op die veiligheid zijn ingesteld, zeker op onbewust niveau. Wie de moeite neemt om eens na te denken hoeveel besluiten in zijn leven hierop zijn gebaseerd, zal zichzelf verrassen. Veiligheid is een zeer belangrijke omgevingsfactor voor het brein van verreweg de meeste mensen. Een veilige werkomgeving kan hen dan ook tot grootse prestaties brengen.

In het verleden, en ook in het langzaamaan verouderende verander- en disruptiedenken, wordt die veiligheid met voeten getreden. De verdedigers van deze manier van denken nemen aan dat het de organisatie en zijn mensen verder helpt als je ze in onveilige omstandigheden brengt. Ze moeten dan ‘out of the box’ gaan denken, zoals dat met een cliché heet. Maar als mensen in de onderstroom onveiligheid ervaren, zullen ze vooral weerstand gaan vertonen. Dat kost tijd en geld.

Het is ook duidelijk om tegen mensen te zeggen dat dingen niet duidelijk zijn, als dit zo is. Dat vergroot de veiligheid die mensen nodig hebben om te kunnen presteren, maar ook om ‘out of the box’ te kunnen denken. In veranderprocessen is duidelijk en transparant zijn een vorm die veiligheid vergroot, en in tegenstelling tot wat veel ego- en machomanagers roepen is het mensen uit hun comfortzone halen niet de belangrijkste stap in een veranderproces. Natuurlijk moeten mensen uit hun comfortzone komen bij veranderingen, maar je kunt condities scheppen die hen daarbij helpen. Als de macho’s met een gezwollen ego onder ons de kunst verstaan om hun stoere gebral te vervangen door eerlijke en duidelijke opmerkingen in het belang van de organisatie, het organisatieresultaat en de prestatie van hun medewerkers, dan komen we ergens. Een ego is niet erg, als de organisatie en je mensen er ook maar wat aan hebben.

En dan de vraag: HOE zorg je voor meer duidelijkheid en transparantie? Hoe doe je zoiets? We komen daarmee op het terrein van de betere communicatieadviseurs, maar om het praktisch te houden : duidelijkheid en transparantie is een kwestie van doen. Van actief communiceren, maar ook van bewustzijn. Maar bewustzijn waarover? Heel vaak zijn MT’s na een vergadering zich maar half bewust van de vraag voor wie de inhoud van hun meeting interessant is. Meestal denkt men wel aan het doorgeven van relevante informatie aan de eigen teams, maar voor hoe het dan verder de organisatie indruppelt, is te weinig aandacht. Veel informatie blijft hangen in de ‘hiërarchische lagen’.

De CEO praat met zijn directeur, die praat met zijn managers, die weer praten met hun teamleiders, en dan moet het nog naar de medewerkers. Soms hanteren organisaties dan ook nog het bekende model van Kotter, waarin de veranderstrategie in acht stappen wordt gevangen. Er wordt een coalitie gevormd, en die bepaalt het moment dat er gecommuniceerd gaat worden. De urgentie van een verandering wordt daarin meegenomen, maar die kan een MT echt veel eerder overbrengen.

Wat adviseer ik hier? Totale transparantie, en heel veel helderheid. Vertel mensen alles en wees integer. Vertel dat er een urgentie is om iets te gaan doen. Dat je als MT je daarover hebt te bezinnen. Laat mensen tips meegeven, en koppel open terug wat je besproken hebt. Kom niet terug van heidesessies met kaartjes waarin zes of vier kernwaarden worden benoemd. Deel mee waarover je het hebt gehad, welke punten en urgenties daarbij langskwamen en vraag al die hoogopgeleide en minder hoogopgeleide medewerkers wat ze vinden van jullie besluiten.

Als je dit tijdig doet, heb je de discussies aan het begin van het traject in plaats van aan het einde, krijg je minder weerstand en is er een breed gedragen verhaal. Daarbij is het denk ik realistisch om goed te kijken hoe communicatie de komende jaren gaan verlopen. Zowel de interne als de externe integriteit ligt onder het vergrootglas. (Deze week werd dat door de kwestie Rutte bewezen). Media zijn dol op gedoe in organisaties. Leiders zitten voortdurend in de etalage van de maatschappij. En intern zijn er voortdurend lekkende managers en OR-leden, waardoor informatie sneller bij de mensen is dan je denkt. Maar ben je open, dan zorgt dat ervoor dat je dat informele proces wel kan volgen. Want transparantie van de leiders leidt tot transparantie, en dus draagvlak, bij de medewerkers. Moderne leiders begrijpen dit, en zijn niet bang voor de discussies die openheid oproept. Uiteindelijk zullen mensen voelen dat je ze serieus neemt. En dat past heel goed bij de nabije toekomst. En, zoals we deze week zagen, ook bij hedendaagse politici.

Bert Overbeek traint en coacht bedrijven en individuen op moderne bedrijfsvoering en integer leiderschap. Hij begeleidt ook teams. Bovendien heeft hij een duidelijke toekomstvisie. Hij is te bereiken via zijn pitcher.support@hetnet.nl