Duidelijke leiders bevorderen verandering en zwetsen niet over comfortzones

Integriteit, zo blijkt uit een zeer groot internationaal onderzoek van Globe uit 2014, scoort heel hoog bij leiderschap, en duidelijkheid en transparantie zijn daar dochters van. Bovendien zijn organisaties die open communiceren wendbaarder, en dat is noodzakelijk in deze tijden waarin dingen soms per dag veranderen. De logheid en onduidelijkheid van veel grote organisaties is een belemmering om mee te kunnen in een tijdperk dat in rap tempo omvangrijk digitaliseert. Dit werd grondig beschreven in het boek ‘Exponentiële organisaties’ van Yuri van Geest.

'Dagelijkse informatie updates scheppen verwarring', hoorde ik een CFO laatst zeggen, want soms lijkt iets op maandag een besluit en moet het op woensdag worden teruggedraaid. Dat lukt maar moeilijk in een grote organisatie, al kan het ook daar sneller als de organisatie niet teveel te maken heeft met ingewikkelde besluitvormingsprocedures.

De angst om snel informatie te delen is bij veel leiders ingegeven door angst voor reacties van mensen. Ik hoor echt erg vaak deze zinnen:

‘Als we mensen te vroeg informatie gaan geven, dan kan het zijn dat we ze onjuist informeren, en dan worden ze boos als dingen anders lopen.’

‘Het lijkt dan alsof we roekeloos het ene besluit na het andere nemen, en niet consequent handelen als managementteam.’

Maar, is dan altijd mijn weerwoord, dat is de moderne tijd en mensen mogen weten hoe het gaat. Sterker nog: je hebt er als organisatie veel aan dat mensen weten hoe het gaat, omdat ze dan een beter beeld krijgen van de sporen die hun leiders hebben te gaan. Dat zorgt voor begrip, en voor draagvlak.

Ik zal benoemen welke aannames ik hoor in de twee geciteerde uitspraken. De veronderstelling dat een managementteam consequent moet handelen, veronderstelt dat het besluiten niet zou mogen herroepen, omdat het anders niet serieus meer wordt genomen. Een tweede aanname is dat medewerkers niet om zouden kunnen gaan met zaken die anders verlopen dan aangekondigd. En dat is natuurlijk niet zo. Dat mogen we gerust ‘oud’ denken noemen.

Medewerkers, tegenwoordig vaak goed opgeleid, kunnen het prima hebben van hun directieteam, dat die voorgenomen besluiten herroepen, dat ze eerdere mededelingen moeten bijstellen of dat plannen veranderen. Maar dan moet het ze wel duidelijk zijn, dat je transparant wilt communiceren, en dat het daardoor kan gebeuren dat ze berichten kunnen horen die daarna weer kunnen veranderen. Het is een vorm van je mensen serieus nemen, als je transparant communiceert, en zo wordt het ook beleefd. En in een digitale kenniseconomie, waarin het niveau van de mensen hoog is, en de mediakanalen alles opengooien, kun je dat maar het beste gewoon doen. Waarom niet? Waar ben je bang voor? Niet serieus genomen worden? Statusverlies? Het zijn interessante reflectievragen voor iedere leider.

Ik heb nogal wat voorbeelden gezien van leiders en managers die informatie verborgen hielden uit ego-motieven. Bij ego-motieven gaat het de leider vooral om bevestiging van zichzelf, en dan vooral van een beeld dat hij of zij van zichzelf heeft of wil neerzetten. Hij verbergt zijn kwetsbaarheid, omdat hij denkt dat mensen hem niet zullen waarderen als hij die laat zien. Ego-leiders zijn meer bezig met zichzelf dan met hun mensen of de organisatie. Als je dit herkent, en je de eerlijkheid hebt om dit ook bij jezelf te onderkennen, dan is het geen slecht idee om via trainingen, therapieën of coaching de verbinding te maken met je kwetsbaarheid, angsten en verwachtingen. In onze 21^e eeuw wemelt het van de hulpverleners op dit gebied, in de reguliere en spirituele wereld. Maar bewijs je omgeving een dienst, DOE het. Werk aan jezelf. Dat bespaart iedereen, inclusief jezelf, een boel ellende.

En transparantie mag natuurlijk niet ten koste gaan van de duidelijkheid. Als mensen geen duidelijkheid hebben over taken, doelen, verantwoordelijkheden en verwachtingen, dan doet dat iets met hun manier van werken. Ook zie je problemen in de afstemming, die vaak een communicatieve oorzaak hebben. Hierdoor ontstaat dan dubbel werk, of afdelingen vergeten werk te doen dat ze eigenlijk wel zouden moeten doen.

Transparantie en duidelijkheid hebben een belangrijk neveneffect dat niet te onderschatten is. Ze geven mensen het gevoel dat hun leiders betrouwbaar zijn. Die betrouwbaarheid biedt namelijk veiligheid, en onze biologie is zo ingericht dat we primair op die veiligheid zijn ingesteld, zeker op onbewust niveau. Wie de moeite neemt om eens na te denken hoeveel besluiten in zijn leven hierop zijn gebaseerd, zal zichzelf verrassen. Veiligheid is een zeer belangrijke omgevingsfactor voor het brein van verreweg de meeste mensen. Een veilige werkomgeving kan hen dan ook tot grootse prestaties brengen.

In het verleden, en ook in het verander- en disruptiedenken, wordt die veiligheid nogal eens met voeten getreden. De verdedigers van deze manier van denken nemen aan dat het de organisatie en zijn mensen verder helpt als je ze in onveilige omstandigheden brengt. Ze moeten dan ‘out of the box’ gaan denken, zoals dat met een vreselijk cliché heet. Maar als mensen onveiligheid ervaren, zullen ze weerstand vertonen. Dit heeft te maken met de structuur van ons brein. Op een onbewust niveau zal ons brein allereerst proberen nieuwe  veranderingen of nieuw te leren zaken in bestaande routines op te nemen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de eerste reacties die mensen hadden op COVID-19. Het virus zou ‘gewoon een griepje’ veroorzaken. Waar maakten al die mensen zich toch zo druk om?

Een excellent voorbeeld van de manier waarop ons brein omgaat met nieuwe informatie. Het vergelijkt het met de bestaande kennis, en als het het daar kan stallen zoekt het niet verder. Op het moment dat het er achter komt dat het niet om een gewoon griepje gaat, moet het in actie komen. Dat wil het brein eigenlijk liever niet, want het is spaarzaam met energie, en het gebruikt al 20% van de totale lichaamsenergie. Maar op zeker ogenblik moet het. En dan gebeurt het ook. En dat kan onzekerheid geven. Datzelfde brein voelt zich namelijk niet helemaal veilig als er nieuwe paden moeten worden ontgonnen. En als we ons niet veilig voelen, gaan we protesteren. Het is dus logisch dat we bij veranderingen meer hebben aan leiders die duidelijk zijn en ons vertrouwen geven, dan dat we ook nog eens te horen krijgen dat we uit onze comfortzone moeten.

Bert Overbeek (bert_overbeek@hotmail.com) is trainer, MD-begeleider en coach. Hij heeft veel geschreven over inclusie en diversiteit, maar ook over leiderschap in organisaties. Dit is een fragment uit zijn boek 'De schakelaar', dat zijn blik op leiderschap in de 21e eeuw beschrijft.

Kijk hier voor zijn boeken: https://futurouitgevers.nl/auteurs/bert-overbeek/

/jonge-bazen/diversiteit11368