Coaching of van omgeving veranderen?

Beste Bert, Ik heb op http://www.oplossingsgerichtmanagement.nl zojuist een case geplaatst die een illustratie is van het belang van context bij carrierekeuzes, waar wij het net over hadden. De case gaat trouwens over een jonge baas.

De context is inderdaad van wezenlijk belang. Maar wie bepaalt dat de context niet klopt? In dit voorbeeld lijken mij de coachinggesprekken erg zinvol geweest. De dame in kwestie is tijdens het coachingstraject gaan beseffen dat ze niet helemaal op haar plek zat en heeft daarom een werkomgeving gezocht waar ze gelukkiger is. Alle partijen zijn nu blij, lijkt mij een prima situatie.
Ik denk dat de dingen voor alle betrokkenen veel moeizamer zouden zijn verlopen wanneer er bij voorbaat tegen de dame gezegd was: "deze organisatie past gewoon niet bij je, dus het heeft ook geen zin om aan jezelf te werken en je te laten coachen, je kunt maar beter wat anders zoeken".
Dus: Stelling a en stelling b gaan heel goed samen. Iemand wil beter functioneren -> coaching is nuttig -> de uitkomst blijkt te zijn dat de context niet optimaal is -> de context wordt veranderd -> geen coaching meer nodig

De innerlijke mens en zijn omgevingsvariabelen....ik vind deze discussie het gevaar in zich dragen dat er een kip-ei situatie ontstaat. Vooropgesteld dat innerlijk gevoel en context niet als twee entiteiten op zich gezien kunnen worden. Vanzelfsprekend, zou ik bijna willen zeggen, zorgen ze voor een onderlinge relatie. Als ik goed in mijn vel zit, kan ik dat positief in mijn omgeving uitdragen. Zo kan een minder positieve context tot iets prettigers verworden. Omgekeerd kan een positieve context mij, in geval van een day-off bv, een impuls geven om mij vooral toch prettig te voelen.
De voornaamste vraag is deze: in hoeverre is de context beinvloedbaar door de persoon in kwestie en is deze persoon bereid om deze context te vormen? Veelal is het (structureel) draaien van een context die niet de jouwe is, erg moeizaam/moeilijk. Om niet te zeggen; bijna ondenkbaar.

Hoewel ik de redenatie van Carry niet helemaal deel, trek ik wel dezelfde conclusie. Werk eerst aan jezelf. Als dit een blijvende non-fit is, zoek dan snel iets anders. In die andere (lees: betere) context kun je met een hele andere energie tot veel meer komen. En dat kan ik uit eigen ervaring beamen, al kostte mij die keuze voor een andere context vele jaren.....

Mooie discussie. Werken aan jezelf heeft doelen nodig, vind ik, en die vind je vaak in contexten. Ik ben er dus nog niet uit, Michel. Aan jezelf werken in een context waarin je niet past? Geen optie voor mij. Je leert jezelf kennen, maar dat jezelf kennen is in andere contexten soms volslagen onbruikbaar.

Bert, ik ben het niet helemaal met je eens. Juist (of ook) het werken in een context die niet bij je past is leerzaam. Dat je niet het maximale uit jezelf haalt in zo'n geval mag duidelijk zijn. Maar juist die frustratie kan een verrijking zijn van jezelf. Hoe weet je immers dat je in een bepaalde context gefrustreerd raakt? Zijn je vooronderstellingen wel juist en/of ben je juist in staat om hier een uitdaging in te zoeken en vinden?
Jezelf leren kennen is bovendien een ongoing proces. Naarmate je ouder wordt weet je meer van en over jezelf. Zeker als starter moet je nog veel ontdekken. Is het werken in een context die niet bij je past dan ook niet mede leerzaam voor de verdere invulling van je carriere? Ik denk van wel.
Waar je terecht op wijst is de koppeling van leren en bruikbaarheid (voor wie eigenlijk?). Als je veronderstelling is dat dit onbruikbaar is voor de ander, ga ik met je mee. Ik vind het echter wel degelijk bruikbaar voor jezelf; je weet zo dat een context je niet ligt. Het is het continu zoeken naar grenzen van en bij jezelf. Dat betekent ook dat je de neus kunt stoten. Ik vind het geen optie meer als het jezelf dermate frustreert dat er slechts ruimte is voor negativiteit en passiviteit. Dan ben je destructief bezig in plaats van lerend constructief.

Michel, ik was er nog niet uit, schreef ik al. Vindt ook nog steeds dat contexten zeer belemmerend kunnen zijn voor leren. Je overtuigt me echter wel van het feit dat ook minder florissante contexten ook leerzaam kunnen zijn.

Toch nog een aanvulling. Niet iedereen heeft evenveel leerpotentie. De zogenaamde ontwikkelbaarheid van managers en medewerkers is niet altijd onbegrensd. En niet iedereen vindt leren of zichzelf kennen belangrijk. Daar lopen organisatieontwikkelaars en managers volop tegenaan.
Ik ben er erg voor om leren te koppelen aan contexten, omdat contexten in geval van minder ontwikkelbare (excusez-le-mot) mensen urgenties bieden om te leren. Mensen die sowieso al willen leren, zoals jij, Michel, vinden natuurlijk dat leren een continu proces is, en voor die mensen is dat ook zo. Idealiter zou het mooi zijn als iedereen het zo zag, maar de weerbarstige werkelijkheid leert mij dat het zo niet werkt. En mij boeit dan de vraag: hoe krijgen we de 'weerspannigen' gemotiveerd tot leren?

@Bert: hoe krijgen we de ‘weerspannigen’ gemotiveerd tot leren?

Zolang we anderen als weerspannig zien, creëren we... weerspannigheid.

En waarom toch steeds weer dat "anderen motiveren"? Dat KAN helemaal niet. Mensen motiveren zichzelf. Ik geloof meer in mensen inspireren.



Ik heb wel eens iemand in mijn team gehad die ook verwachtte dat ik hem motiveerde. Het was wel een schok in eerste instantie toen ik zei dat ik dat dus niet ging doen. Toen hij zag dat hij verantwoordelijk is voor zijn eigen motivatie (en de rest van zijn leven) maakte hij grote sprongen.

Iedere manager die je spreekt, Fred, kent het fenomeen van mensen die altijd beren op de weg zien en die ieder veranderproces op voorhand niet serieus nemen. Bij alles wat naar verandering zweemt, volgt een reactie. Weerspannigheid bestaat en ze is helaas niet altijd constructief. Het gaat hier over een minderheid, maar over die weerspannigen gaat het.
En dan: motivatie. Mensen motiveren zichzelf, zeg je. Ik geloof dat er factoren zijn die die zelfmotivatie kunnen stimuleren en kunnen belemmeren.
Ik zou het wel mooi vinden, Fred, als het altijd zo werkt als je schrijft: dat mensen verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen motivatie. Uiteindelijk ben ik daar ook van. Wat ik echter waarneem is dat er ook veel mensen zijn die het niet doen. Hoe krijg je die mee? is een van de vragen waar managers voor staan.

Waarom moet je mensen die niet willen, meekrijgen? Wie weet hebben ze gelijk en is het geen goed idee. Of ze zijn bijv bang voor verandering (algemeen of specifiek). Soms kun je er om heen, ze NIET betrekken. Eerst met de 'bereidwilligen' aan de gang, soms volgen later de 'weerspannigen'. Soms moeten de 'weerspannigen' uit de organisatie (my way or the highway). Kortom, het hangt, zoals vaak, van de specifieke situatie af wat je wilt en kunt bereiken als manager.

Als mensen geen verantwoordelijkheid nemen voor hun leven betekent dat niet dat ze het niet zijn. Ik behandel mensen altijd als verantwoordelijk. Vinden ze niet altijd leuk :).

Dat mensen als verantwoordelijk behandelen vind ik wel aardig. Dat is ze op een bepaalde manier negeren en uiteindelijk een poging om het proces, wat dat ook mag zijn, richting te geven en je doelen te verwezenlijken. Waarom zou je ze anders negeren?
Dezelfde invalshoek bepaalt mijn standpunt. Als je als organisatie iets wilt realiseren, en mensen gaan dwarsliggen, dan is het hoffelijk, mits er een mooie staat van dienst is, om ze eerst mee proberen te krijgen. Lukt dat niet, dan is er ook nog zoiets als een salaris. Ik vind het een beetje, laat ik zeggen dubbel, als mensen zich laten door een organisatie en dan vervolgens dwars gaan liggen.
Nu weet ik ook wel dat de weerstand zich niet tegen het bedrijf richt, maar tegen managers die een andere richting in willen dan zij zelf. Dat laat onverlet dat dat de beleidsbepalers zijn, de richtinggevers, al dan niet met beperkingen.
Als jij, die bedrijfsbelang zoekt te dienen, het niet eens bent met het beleid, dat eveneens bedrijfsbelang zoekt te dienen, kan je er ook voor kiezen de dingen een kans te geven, in plaats van betweterig dwars te gaan liggen op voorhand.
Volgens mij willen we allebei naar Rome, Fred, maar zijn onze wegen verschillend. Ik zou er nog wel een paar willen leren kennen...

@Fred: Ik ben het helemaal met je eens dat e.e.a. van de situatie afhangt, elke keer weer. Wat ik ook vind, is dat mensen (dus dat geldt voor zowel de manager als de al dan niet weerspannige medewerker) altijd de vrije keus hebben om op een bepaalde manier te reageren.

@Bert: Mensen die zich door een organisatie laten betalen en dan toch dwars gaan liggen. Alsof het simpele feit dat iemand salaris ontvangt ervoor moet zorgen dat hij elk idee van de beleidsmakers geweldig vindt? Ik heb op dit forum al een paar berichten gelezen van de strekking dat mensen door het bedrijf betaald worden en daarom niet dwars moeten liggen & altijd gemotiveerd moeten zijn. Wat is dwars liggen? Wanneer er sprake is van weerstand, is er in mijn optiek nog geen sprake van dwarsliggen. Dwarsliggen zie ik meer als bewust saboteren van een proces. Wordt de weerstand op tijd aangepakt, dan ontaardt het waarschijnlijk niet in echt dwarsliggen. En om weerstand constructief aan te pakken volstaat het - naar mijn mening - niet om te zeggen (of te denken en vanuit dat standpunt te handelen) "je wordt betaald, dus je moet verder niet zeuren". Een dergelijke boodschap roept over het algemeen nog meer weerstand op en leidt daardoor niet tot een oplossing. Weerstanden in veranderprocessen kunnen lastig zijn, maar vaak zijn ze ook begrijpelijk. Weerstand is geen eindstation maar een onderdeel in het proces. Ik vind dat zowel de manager als de medewerker hun verantwoordelijkheid hebben wanneer het gaat om het aanpakken van weerstand.
Uiteindelijk bepaalt natuurlijk wel de beleidsmaker het beleid, dus op een gegeven moment zal de medewerker erin meegaan of iets anders (moeten) zoeken. Maar die laatste conclusie moet niet bij voorbaat getrokken moeten worden vind ik.

Ik was 10 jaar geleden al van mening, beste Carry, dat weerstand een onderdeel is van een proces. En in een behoorlijk aantal gevallen komen mensen ook verder dan hun weerstand. En ik ben het helemaal niet zo oneens met de strekking van je verhaal.
'Je wordt betaald dus moet je verder niet zeuren' is niet mijn credo. Maar ik ben wel opgehouden met mijn ogen sluiten voor een groep mensen die je in iedere organisatie tegenkomt en die het klagen en zeuren tot een levensstijl hebben verheven. Ook is er een groep die per definitie tegen alles is wat afkomstig is van MT's. Welke motieven daarbij spelen? Niet altijd nobele. En ook is er niet altijd sprake van een proces bij dergelijke mensen. Het woord zelf roept al weerstand bij ze op.

Goh Bert, 10 jaar geleden al :-) ? Dan zijn we het dus al geruime tijd met elkaar eens zonder het te weten. Ik ben het met de strekking van jouw verhaal ook grotendeels eens. Tja, ik kan me inderdaad wel voorstellen dat MT's gek worden van mensen die onophoudelijk klagen en/of elk voorstel op een negatieve manier ontvangen. Gelukkig zijn dat meestal maar enkele personen (is mijn ervaring).

10 jaar, ja. Ach. Een beetje opscheppen moet kunnen vind ik. Als het maar waar is. Wat ik leuk vind van deze hele discussie is de nuancering die er in is ontstaan. Heerlijk. Zo wil Jonge Bazen zijn.