Het 4R-model: meer menselijke energie in organisaties

In eerdere artikelen heb ik het 4R-model gepresenteerd. Nu een samenvatting van de belangrijkste principes zodat u het model gemakkelijk kunt toepassen bij de ontwikkeling van uw eigen organisatie.

Over modern management en leiderschap

Volgens Peter Senge zijn ‘de organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst, de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen.’ De vraag die dan gelijk naar voren komt, is: hoe kunnen managers de maximale energie bij hun medewerkers mobiliseren?

Het 4R-model biedt een bruikbaar kader voor de beantwoording van deze vraag naar het benodigde modern management en leiderschap. De gedachte achter het 4R-model is dat Resultaten het gevolg zijn van de Ruimte die medewerkers krijgen om al hun energie in te zetten om de doelen van de gekozen Richting te realiseren. En dat zowel managers als medewerkers bij Richting, Ruimte en Resultaten zich Rekenschap dienen te geven van de wensen van de stakeholders en dat hierover ook verantwoording moet worden afgelegd.

Richting en rekenschap

Onder ´richting´ geven versta ik: het formuleren van een visie, missie, strategie en het tonen van bijbehorend leiderschap. Wanneer er een gemeenschappelijke visie bestaat, dan presteren en leren mensen, niet omdat ze dat gezegd wordt, maar omdat ze dat willen. Het management moet een prikkelende en uitdagende visie formuleren en daarover vervolgens met alle stakeholders en medewerkers de dialoog aangaan.

Ruimte en rekenschap

Richting geven is sturing van bovenaf. De uitdaging is de energie die uitgaat van een ´gemeenschappelijke visie´ te combineren met de energie die medewerkers hebben bij het nastreven van hun persoonlijke doelen. Hiervoor is ´ruimte´ nodig, ruimte voor zelfsturing.

Resultaten en rekenschap

Onder ´resultaten´ versta ik: presteren en leren. Presteren is de output van de uitgevoerde activiteiten op de korte termijn, leren is de toename van de competenties en is een resultaat voor de langere termijn. De rol van management en directie is vooral voorwaarden scheppend. In plaats van opdrachten geven, vragen ´moderne managers´ aan hun medewerkers: ´wat kan ik doen om jou te helpen om onze doelen te realiseren?´.

Inspirerende control

Veel managers worstelen met het spanningsveld tussen controle en vertrouwen, tussen sturing en beheersing enerzijds en autonomie en empowerment anderzijds. Autonomie is echter niet hetzelfde als volledige vrijheid. Vanuit de verwachtingen van de stakeholders en de daaruit volgende gemeenschappelijke visie moet de ruimte afgebakend worden. Robert Simon heeft een bruikbaar model ontwikkeld om de ruimte af te bakenen en tegelijk te bezielen. Het mooie van zijn model is dat het de twee kanten van organisatiebesturing, namelijk: inspiratie en beheersing, integreert. Het model van Simon bestaat uit 4 soorten stuurinstrumenten (‘systems’):

Beliefs systems (mensgericht sturen)

Een aansprekende visie raakt bij alle betrokkenen een emotionele snaar. In de ´beliefs systems´ worden de ambities, normen en waarden van de organisatie expliciet beschreven en gecommuniceerd met alle betrokkenen: ´hier staan wij voor, deze maatschappelijke behoefte vervullen wij en zo werken wij hier’. Managers hebben regelmatig persoonlijk contact met hun medewerkers en bespreken dan de toepassing van de ´beliefs systems´ in de dagelijkse praktijk.

Boundary systems (doel-/procesgericht sturen)

In de ´boundary systems´ worden de grenzen van het handelen aangegeven. Vanuit de strategische focus wordt bijvoorbeeld aangegeven welke producten en markten de organisatie gaat bedienen en dus ook welke niet! Grenzen geven duidelijkheid en structuur en voor de meeste mensen geeft dat houvast. Grenzen bepalen ook de ruimte waarover zelfsturende medewerkers kunnen beschikken.

Diagnostic control systems (organisatiegericht sturen)

De ´diagnostic control systems´ gaan over planning & control en managementinformatie en bestaan al in de meeste organisaties. Traditioneel zijn managementrapportages (het woord zegt het al) echter bedoeld als rapportages aan het management. Onderzoek toont echter aan dat snelle en directe terugkoppeling van resultaten de belangrijkste motiverende factor voor mensen is. Rapportages over resultaten moeten dus gericht zijn aan de medewerkers die voor deze resultaten gewerkt hebben en zo spoedig mogelijk beschikbaar zijn.

Interactive control systems (omgevingsgericht sturen)

Het uiteindelijk doel van een organisatie ligt in het vervullen van een maatschappelijke behoefte. Met de ´interactive control systems´ worden periodiek de indicatoren gevolgd die het succes van de organisatie in de omgeving bepalen. Niet alleen door het management, maar juist en vooral door de medewerkers. Op basis van deze informatie kunnen afdelingen zelf bijsturen en is sturing van bovenaf minder nodig.

Het geven van (meer) ruimte betekent dus niet dat managers niet meer verantwoordelijk zijn en hun medewerkers aan hun lot kunnen overlaten. De moderne manager in het 4R-model coacht, faciliteert en stimuleert de medewerkers bij het gebruik van de beschikbare ruimte. Traditionele taken van de manager, zoals plannen, coördineren en toewijzen van mensen en middelen verschuiven meer en meer naar de medewerkers.

Werken met geluk

Volgens Alexander van den Berg wordt het geluk van mensen in belangrijke mate bepaald door idealen, gedrag en resultaten. Volgens Van den Berg verschilt de sterkte van geluksgevoelens. Idealen, gedrag en resultaten dragen allemaal bij aan iemands geluk, maar resultaten sterker dan gedrag en gedrag sterker dan idealen. De door Van den Berg gehanteerde geluksfactoren: idealen, gedrag en resultaten, passen perfect op de belangrijkste begrippen uit het 4R-model, respectievelijk: richting, ruimte en resultaten.

Richting - Idealen

Iedereen heeft, bewust of onbewust, een ideaal. Het benoemen hiervan en het dromen hierover geeft al een goed gevoel. De energie van werknemers komt volledig vrij als de gekozen richting van de organisatie en de persoonlijke idealen in sterke mate samenvallen. Niet alleen het management heeft een verantwoordelijkheid om te zorgen dat idealen en richting samenvallen, maar ook de werknemer.

Ruimte - Gedrag

Autonomie en zelfbeschikking scoren hoog bij ieder onderzoek naar wat werknemers belangrijk vinden op hun werk. Ruimte om te doen wat ze zelf belangrijk vinden, op de manier die ze zelf kiezen en met de mensen met wie ze graag samenwerken. Uiteraard moet hun gedrag passen binnen de ruimte die de organisatie heeft afgebakend met de gekozen richting.

Resultaten - Resultaten

Succes geeft iedereen een goed gevoel, zeker als hiervoor erkenning en waardering wordt gekregen. Maar ook mindere resultaten kunnen bijdragen aan het geluksgevoel mits deze gevolgd worden door constructieve en leerzame feedback. Volgens Ken Blanchard geldt dat: ‘the number one motivator of people is feedback on results.’ Niets is zo erg als geen eindresultaat te kunnen zien van je werk, of geen feedback te krijgen over je eigen bijdrage.

Innovatieve organisatieprincipes

Met het model van Simon wordt de inrichting van de besturing van de organisatie op innovatieve wijze geregeld. De inrichting van de uitvoering, het primaire proces, is hiermee echter nog niet geregeld. Daarom stel ik voor de verdere inrichting van de ‘ruimte’ de volgende innovatieve organisatieprincipes voor: Resultaatgebieden, Rollen en Dialogen.

Resultaatgebieden

De resultaatgebieden in een organisatie worden direct afgeleid van de maatschappelijke doelen van de organisatie. Resultaatgebieden zorgen voor een duidelijke focus op de gevraagde output van een organisatie en betreffen alle activiteiten die nodig zijn om deze output te realiseren. Om resultaten te bereiken, moet menselijke energie ingezet worden en moet het totale werkpakket verdeeld worden over de medewerkers. De resultaatgebieden moeten zelforganiserende teams worden. Dat kunnen we doen door middel van ‘rollen’.

Rollen

Geredeneerd vanuit het resultaatgebied zal iedere organisatie de vakinhoudelijke, producerende rol van Professional kennen. Maar welke rollen hebben we nog meer nodig en wat doen we met de managementtaken? Mijn aanzet voor een generiek rollenmodel is als volgt:

• ­Professional: de vakinhoudelijke medewerker met een complete taak;
• ­Veranderaar: de medewerker die zich richt op nieuwe producten en markten en op nieuwe werkwijzen;
• ­Verbinder: de medewerker die voorziet in de menselijke behoefte aan structuur en orde, typisch centrale taken verzorgt zoals planning & control over het gehele resultaatgebied en het focuspunt is voor lopende zaken;
• ­Coach: de medewerker die zorgt voor de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers op de langere termijn;
• ­Richtinggever (of, in analogie met leidinggevende: richtinggevende): deze medewerker heeft een inspirerende visie op de vier rollen en op het gehele resultaatgebied en is katalysator zonder hiërarchische macht.

Dialogen

Om de dynamiek te versterken en structureren zullen tussen alle rollen dialogen (of: conversaties) ingericht moeten worden gericht op informatie uitwisseling en afstemming. Zowel tussen rolhouders onderling als tussen rolhouders en stakeholders in de omgeving (‘rekenschap’). Dialogen vinden bij voorkeur niet in vergaderingen plaats, maar in één-op-één gesprekken of via social media.

De zelfsturende professional

Bij toepassing van het 4R-model ontstaat ‘Ruimte’ waarin de medewerker als zelfsturende professional kan presteren en leren. Mijn definitie van een zelfsturende professional is:

‘de medewerker die op gedreven wijze zijn vakmanschap inzet voor de realisatie van de organisatiedoelen daarbij ondersteund door goede interne en externe informatie en gedeelde normen en waarden.’

Volgens Jaap Peters en Mathieu Weggeman is vakmanschap: ‘Iets goed doen vanuit het intrinsieke motief om naar kwaliteit te streven, om iets moois te maken. Het is een activiteit die zich richt op het maakproces (in ruime zin) waarin een vakman zichzelf, zijn kennis, zijn zorg en aandacht investeert.’

Voor de gedreven inzet van de zelfsturende professional, het volgende element uit mijn definitie, is het nodig dat de medewerker zijn persoonlijke doelen kan verbinden met de organisatiedoelen. Vaak zijn de organisatiedoelen gegeven en zal de medewerker dus moeten inventariseren welke zijn persoonlijke doelen zijn en vervolgens moeten beoordelen of de realisatie hiervan mogelijk is binnen de organisatiedoelen.

Een belangrijke stap om als medewerker een zelfsturende professional te worden, is het expliciet formuleren van de persoonlijk doelen. Ieder mens heeft, bewust of onbewust, persoonlijke doelen. Het nastreven van persoonlijke doelen leidt tot persoonlijk leiderschap. Dat zorgt ervoor dat kansen op je pad komen omdat je ergens naar toe onderweg bent. Persoonlijk leiderschap betekent ook dat je gebeurtenissen in je leven niet gelaten ondergaat, maar dat je de verantwoordelijkheid neemt om deze gebeurtenissen (mede) vorm te geven en te sturen.

Tot slot het laatste element uit mijn definitie: de informatievoorziening. Voor de eigen (bij-)sturing van de professional is goede feedback in de vorm van relevante informatie nodig. Voor het beoordelen van de eigen interne prestaties komt de informatie uit de ‘diagnostic control systems’ en voor het beoordelen van de externe prestaties uit de ‘interactive control systems’.

Conclusie

Het 4R-model is geen ´zero-sum game´ waarin de extra energie die de medewerkers in de organisatie steken ten koste zou gaan van die medewerkers, maar een ´win-win´ situatie waar zowel medewerkers als organisatie beter van worden. Het vraagt wel een andere houding en ander gedrag van managers en medewerkers. Het vraagt van het management de durf om los te laten en om ruimte te geven en het vraagt van de medewerkers de invulling van de beschikbare ruimte met individueel ondernemerschap. Maar de potentiële beloning is dan ook voor iedereen groot!

Meer weten over innovatief organiseren? Lees dan de reeks e-books over dit onderwerp!