Hebben we de manager eigenlijk nog wel nodig?

Vanaf het begin van het ontstaan van de manager wordt er aan diens stoelpoten gezaagd. Volgens velen hebben we de manager helemaal niet nodig, omdat mensen prima in staat zijn zichzelf te managen. En toch verdwijnt de manager maar niet. In tegendeel: er komen er alleen maar meer bij. Hoe zit dat? Hebben we die manager nou nodig of niet?

In 2010 verscheen mijn eerste ‘managementboek’ met de titel De laatste manager. Het was een zoektocht naar de vraag: hebben we de manager nog wel nodig? Of kunnen medewerkers prima zichzelf managen? Ik ging langs bij innovatieve en minder innovatieve organisaties om die vraag te beantwoorden, zoals Buurtzorg, Semco, ziekenhuizen, de politie en zelfs het leger.

Wat ik vond was opmerkelijk:

Zelfs de meest hiërarchische organisaties, zoals het leger of de politie, zijn bezig met (vormen van) zelforganisatie.

Het leger: zelforganisatie op het slagveld

In het leger kennen ze bijvoorbeeld het concept van mission command (oftewel Opdrachtgerichte Commandovoering, zoals dat in goed Nederlands wordt genoemd). Dit is ooit ontwikkeld door het Duitse leger. Daar heet het Auftragstaktik en het verklaart mede waarom het Duitse leger zo ‘succesvol’ was tijdens de Tweede Wereldoorlog (lees hier meer over in het fantastische boek van Jaap Jan Brouwer, Schaduwen over de woestijn). Het idee erachter is dat je in het heetst van de strijd weinig hebt aan hiërarchische besluitvormingsstructuren. Er gebeurt op het slagveld namelijk altijd wel iets dat je vooraf niet had verwacht. Of, zoals de militair strateeg Von Clausewitz zei:

“Elk plan sneuvelt bij het eerste contact met de vijand”

Maar als je dan moet wachten op nieuwe instructies, ben je altijd te laat. Dus moet je kunnen vertrouwen op het zelforganiserende en zelf-oplossende vermogen van de troepen in het veld. Die moeten snel en adequaat reageren op elke onverwachte gebeurtenis. Dat vermogen moet je trainen. En je moet als commandant in de operations room de neiging weten te onderdrukken om je er toch mee te gaan bemoeien. Dat laatste is trouwens de achilleshiel van mission command: verleid door moderne technieken kunnen de meeste officieren niet goed op hun handen blijven zitten, met als gevolg dat ze ingrijpen en dat de soldaten in het veld denken: ‘Oké, als je het dan zo goed weet, zeg maar wat ik moet doen.’ Einde zelforganisatie.

De politie: de agent bepaalt

Ook bij de politie zijn ze er (althans in theorie) van overtuigd dat zelforganisatie belangrijk is. Zoals Chris Nap van de Politieacademie tegen me zei, is het namelijk een illusie om te denken dat je grip hebt op ‘de werkvloer’:

“Je kunt nog zoveel richtlijnen en protocollen uitvaardigen, uiteindelijk bepaalt de agent op straat hoe hij zijn werk doet. Hij ziet iets verdachts en dan kan hij twee dingen doen: hij kan erachter aan gaan, of niet.”

Met andere woorden: je hebt als politieleiding niet in de hand hoe de agent op straat zijn of haar werk doet. En dus moet je erop vertrouwen en het zo organiseren dat hij of zij het goede doet. Daar moet je het met elkaar dus over hebben, over wat dat is, het goede doen. Ook dat hangt af van de situatie.

Vertrouw op de vakmens

Wat voor het leger en de politie geldt, geldt in grote lijnen ook voor andere organisaties: vertrouw op het zelforganiserende vermogen van de mensen die het ‘echte’ werk doen. Op de verpleegster, de docent, de schoonmaker, de postbezorger… Organiseer het werk zo dat zij dat werk op een goede manier kunnen doen. Heb met elkaar het gesprek over wat dat is, je werk goed doen. En creëer een lerende organisatie, waarin mensen fouten durven te maken en daarvan kunnen leren.

En die manager dan, is die dan nog wel nodig?

Nou, in elk geval niet de ouderwetse manager die mensen vertelt wat ze moeten doen en hoe ze dat moeten doen. Want dan krijg je dus volgzame medewerkers die alleen nog maar doen wat ze verteld wordt, en geen stap extra. Of, zoals de directeur van 3M ooit zei:

“If you put fences around people, you get sheep”

Dus als je geen schapen wil, maar zelfdenkende vakmensen, breek die hekken dan af en ga met elkaar aan de slag om het goede te doen.

Stop de gewichtigdoenerige figuren

Een probleem daarbij is dat we de manager veel te groot hebben gemaakt. We doen net alsof het een soort magiërs zijn die alle problemen van de organisatie wel even zullen fixen. Onzin, natuurlijk. Maar ondertussen belasten deze ‘gewichtigdoenerige figuren’ de organisatie wel met al hun verbeterplannen en regeltjes waarmee ze grip proberen te krijgen.

Dus het begint met minder gewichtig doen, als manager of leidinggevende of hoe je ze ook maar noemt. De moderne manager is een facilitator, die een context creëert waarin mensen met plezier hun werk kunnen doen en niet te veel worden lastiggevallen met protocollen of andere onzinnige regeltjes. Een omgeving waarin ze het vertrouwen krijgen dat ze het goede doen, en dat als ze een keer een fout maken, ze daar niet meteen op worden afgerekend (“Afrekenen doen we alleen in het criminele circuit”, zei iemand eens tegen me).

Organiseren is een werkwoord

Daar hoort trouwens nog wel een waarschuwing bij. We hebben de neiging om te zoeken naar de heilige graal van het organiseren. Maar die bestaat niet. Elke organisatie is verschillend en staat voor zijn eigen uitdagingen. Daar hoort ook een eigen, passende organisatievorm bij. Je kunt niet zeggen: daar werkt zelforganisatie geweldig, laten we het hier ook implementeren! Of, zoals Harold Janssen van DeLimes tegen mij zei in een recensie van De laatste manager:

“Organiseren is een werkwoord. Het is iets dat je doet, en waarvoor je ook moeite moet doen.”

Zo is het. Omdat de uitdagingen waar je voor staat voortdurend veranderen, ben je daar nooit klaar mee. Gelukkig maar, want dan heb je tenminste wat te doen.

Ben Kuiken is organisatiefilosoof. Wil je ook leren filosoferen over organiseren? Schrijf je dan in voor de Leergang Organisatiefilosofie die op 19 september start. Meer informatie vind je hier.