Frank Verschuur: Slow Change, versneller van sociale innovatie

Het boek Slow Change van Frank Verschuur gaat over het benutten van de principes van de sociotechniek voor het verhogen van de effectiviteit van organisaties. Slow Change poogt verbindingen te leggen tussen bedrijfskunde, sociale innovatie en veranderkunde. Is het Verschuur gelukt? Ongetwijfeld zal niet iedereen het met hem eens zijn, maar Verschuur maakt zijn ideeën over sociale innovatie in ieder geval wel lekker concreet en werkt ze helder uit!

Als een auteur de term sociale innovatie in de titel van zijn boek zet, getuigd dat van lef. Het begrip sociale innovatie heeft in kringen van ‘non-believers' de weeïge bijsmaak van zacht heelmeesters, poldergepraat en oneconomische projecten. De kring van ‘believers' kan het onderling maar moeilijk eens worden over wat sociale innovatie is, laat staan er een gezamenlijke aanpak voor ontwikkelen. Ook van de groep 'believers' mag de auteur van een boek over sociale innovatie dus ook de nodige kritiek verwachten.

Frank Verschuur besloot de uitdaging aan te gaan. Met Slow Change heeft hij een boek geschreven dat een weerklank is van zijn eigen praktijktheorie over organisatie-ontwikkeling. Af en toe verliest de auteur zich wat in zijn streven om zo volledig mogelijk te zijn. Veel inzichten vanuit de literatuur worden er bij gesleept om het boek zijn theoretische fundatie te geven. Wat komt er zoal voorbij? Een kleine greep: congnitieve-dissonantietheorie, groupthink, kennismanagement, innovatiemanagement, de Roos van Leary en de U-theorie van veranderen. Niet alle concepten worden in Slow Change even uitgebreid besproken, waardoor de lezer soms de draad van het verhaal kwijtraakt. Dit maakt het boek taaie kost voor de manager die ('s avonds thuis op de bank, een glas wijn in de hand) zijn kennis over sociale innovatie wil bijspijkeren. Slow Change houdt het midden tussen een managementboek en een studieboek.

In het eerste hoofdstuk legt Verschuur uit wat er volgens hem mis is met de manier waarop we traditioneel over arbeidsorganisaties praten. Dat is prettig, want zo krijgt de lezer een goed beeld van de ‘bril' waarmee de auteur naar organisaties en organiseren kijkt. Hij wijst op drie blinde vlekken: (1) de onderschatte invloed van organisatiestructuur op gedrag en prestaties van mensen, (2) de mentale modellen die onbewust een grote invloed hebben op het handelen van managers en medewerkers (en die veranderd moeten worden wil sociale innovatie slagen), en (3) het gebrek aan verbinding en eigendom binnen ondernemingen.

Het tweede en derde hoofdstuk geven een introductie in de sociotechnische systeembenadering.  Voor veranderaars die niet thuis zijn in de sociotechniek (en dat worden er steeds meer) is dit een goede inleiding in het onderwerp. Tachtig van de tweehonderd pagina's van Slow Change worden hieraan besteed. Dat lijkt veel, maar is het niet. Sociotechniek is niet eenvoudig, zelfs niet voor organisatiekundigen. Laat staan voor managers, die vaak voor de uitdaging staat om snel verbeteringen te laten zien en hierover duidelijk te communiceren met medewerkers en de buitenwereld. Misschien is dit ook wel de reden dat sociotechniek, ondanks een beloftevolle start in het begin van de jaren tachtig, nooit goed is aangeslagen. Verschuur vraagt zichzelf dan ook af hoe dat komt. Een citaat: "Veranderprocessen worden niet afgemaakt, of tijdens de rit wordt een fundamenteel andere koers ingezet. Dit leidt in de praktijk niet zelden tot kapitaalvernietiging en frustratie, wantrouwen in het management, dat ‘zwalkend beleid' wordt verweten. Ieder volgend veranderinitiatief wordt gewantrouwd en er ontstaat al snel een sfeer van ‘het waait wel over'."

In hoofdstukken vier en vijf legt Verschuur uit hoe het volgens hem wél moet. De verantwoordelijkheid voor het welslagen van veranderingen legt hij daarbij - terecht - bij het management, dat er volgens hem in de praktijk maar weinig van bakt. Opnieuw een citaat: "Wanneer het management klaagt over het gebrek aan initiatief, ongedisciplineerd gedrag, een gebrek aan verantwoordelijkheidsbesef enzovoort, zegt dat niet zo zeer iets over medewerkers, maar des te meer over gedragspatronen, die door de leiders in de organisatie kennelijk zelf worden opgeroepen." Naar mijn smaak is dat wel erg makkelijk. Verschuur werkt kennelijk vanuit het mensbeeld dat medewerkers van nature bereid en in staat zijn zelfsturing te omarmen. Dit perspectief is aanlokkelijk, maar vanuit mijn eigen adviespraktijk weet ik dat de rauwe werkelijkheid soms anders is. Gelukkig staan er in Slow Change genoeg praktijkvoorbeelden die als handvat kunnen dienen voor verbetering.

Hoofdstuk vijf is getiteld "Slow Change: het veranderproces" en behandelt een wijze waarop structuur, gedrag, cultuur en prestatie-ontwikkeling integraal aangepakt kunnen worden. Het boek beschrijft verschillende fasen. In de eerste fase wordt door het managementteam een integrale visie geformuleerd, compleet met de gewenste organisatiestructuur (grofontwerp), gedrag, wijze van leidinggeven, processen en systemen. Het is opvallend dat een boek dat zo sterk de participatie van werknemers propagandeert, deze cruciale stap in de verandering overlaat aan een kleine groep van managers. Blijkbaar ziet Verschuur alleen een rol voor medewerkers in de verdere uitwerking van de visie en de implementatie?

Deze laatste constatering is van belang voor de positiebepaling van Slow Change. Frank Verschuur ziet sociale innovatie als het tactische stuurniveau tussen strategie en operatie. De focus ligt daarbij op het inrichten van de organisatie naar een stroomsgewijze structuur met regelcapaciteit op de werkvloer, het doorbreken van belemmerende mentale modellen en meer eigendom en verbinding met het werk. Deze bedrijfskundige blik is een welkome aanvulling van de literatuur. Ongetwijfeld zal niet iedereen het met hem eens zijn, maar Verschuur maakt zijn ideeën over sociale innovatie in ieder geval wel lekker concreet en werkt ze helder uit.

Slow Change. Versneller van sociale innovatie.
Frank Verschuur
ISBN 978 90 232 4432 5
Uitgeverij: Van Gorcum, € 32,50