Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
verwijst dit aan het doorbreken is.<br>
Tegelijk is de P&O bijdrage op het meer klassieke gebied van "services"
onmiskenbaar. Welnu, waarom zullen we hier verder dan nog moeilijk over
doen - "fact of life" -: P&O concentreert zich op "services" en laat de meer strategische HRM vraagstukken bij het lijnmanagement geassisteerd
door specialisten waaronder af en toe een HRM manager of P&O functionaris. We houden dan ook de verantwoordelijkheid voor HRM waar
die naar mijn idee thuishoort: bij het lijnmanagement.<br>
URL-s artikelen:<br>
Boselie
<a href="http://management.hbp.net/scripts/artikelen/153/bijdrage.asp?aid=153">Human Resource Management</a>
Mastenbroek
<a href="http://management.hbp.net/scripts/artikelen/148/bijdrage.asp?aid=148">Human Resource Management: een aflopende zaak!</a>
De opkomst van een nieuwe benadering biedt wellicht nieuwe perspectieven voor het vakgebied P&O in theorie en praktijk. In 1995 schreef Lazear het boek 'Personnel Economics', een economische benadering van P&O. In 1998 kreeg het werk van deze auteur een vervolg met 'Personnel Economics for Managers'. Dr. David Guest schreef onlangs in een working paper (1999) dat deze nieuwe stroming zowel kansen als bedreigingen met zich meebrengt. Als we niet oppassen claimen (algemeen) economen zoals Lazear het vakgebied HRM binnen nu en een paar jaar met hun vaak kwantitatieve rationele methoden. Kansen zijn gelegen in de no-nonsense benaderingen van de (algemeen) economen als Lazear die zeer helder en gestructureerd te werk gaan. Lazear's (1998) vaak pragmatische benadering richt zich o.a. op beslissingen omtrent werving & selectie, teamwerk, beoordeling, loon en prestatiebeloning, taakontwerp, inkrimping, leiderschap en productiviteitsvergroting. Als het aan de nieuwe benadering ligt is er binnenkort geen wollen-sokken-sfeer meer te bekennen in P&O-land. Of Lazear's benadering wenselijk en haalbaar is in Nederland is maar de vraag?
Rotterdam, februari 2000
Paul Boselie
meer strategisch gebied speelt HRM weinig serieus mee: Zaken te ingewikkeld
maken, principiële discussies en wellicht ook te weinig opleiding spelen haar
parten.Het is nog maar de vraag of hier een probleem ligt - "fact of life" -: P&O
concentreert zich op 'services' en laat de meer strategische HRM vraagstukken bij
het lijnmanagement geassisteerd door specialisten waaronder af en toe een HRM
manager of P&O functionaris. De verantwoordelijkheid voor HRM blijft aldus waar die
thuishoort: bij het lijnmanagement.
Deze stelling op zich is niet juist cq onvolledig. Indien de stelling zou luiden "HRM, een aflopende zaak voor P&O-ers" zou hierop bevestigend geantwoord kunnen worden, met name voor die P&O-ers die, zoals veel advertentieteksten luiden, "lid zijn van het MT".
Zolang P&O-ers (en dat blijkt uit een aantal in deze rubriek verschenen artikelen en reacties daarop) geisoleerd naar hun eigen discipline kijken en worstelen met een soort professionele identiteitscrisis, kan hun HRM-rol niet serieus genomen worden door het management.
Doorgaans missen P&O-ers (economisch / bedrijfskundig) inzicht in de business waarin "hun" onderneming opereert. Hierdoor vallen adviezen over HRM in de organisiatie verkeerd waardoor telkens weer de discussie over de bijdrage van de P&O-er oplaait, met als reactie daarop het "niet begrepen voelen" van de kant van de P&O- discipline. De negatieve beeldvormingsspiraal over de P&O-er is dan begonnen.
HRM behoeft geen aflopende zaak voor P&O-ers te zijn indien zij begrijpen wat de positie is van "hun" onderneming in de business waarin deze opereert. Vanuit dat inzicht zijn zij wellicht in staat om HRM instrumenten te ontwikkelen die werkelijk toepasbaar en integreerbaar zijn in het ondernemingsbeleid.
Uiteraard is altijd de deskundigheid op beheersmatig terrein (arbeidsvoorwaarden, arbeids- en sociaalverzekeringsrecht, fiscale aspecten, informatiesystemen etc.) een absolute randvoorwaarde om serieus genomen te worden als P&O-er.
Kortom: P&O-ers, denk en handel vooral integrerend en beheers maximaal de technische / beheersmatige vaardigheden van het vak.
Dit geeft de autoriteit om "iets te zeggen te hebben" en daardoor als P&O-er serieus genomen te worden. Daarbij komt nog: wijs het management niet voortdurend op de "beren op de weg" maar leg ze uit "hoe een aanrijding te voorkomen".
Mijns inziens ligt hierin de sleutel tot succes voor de P&O-er.
Interessante zienswijze. Als lijnmanager met een P&O-opleiding heb ik in het afgelopen jaar diverse malen gesolliciteerd op een P&O-functie (ik wilde wel eens werkzaam zijn in het vak waar ik voor ben opgeleid). Aangezien ik met mijn managementervaring precies weet wat het lijnmanagement verwacht van een P&O'er, meende ik dat de markt erg blij met mij zou zijn in mijn P&O-rol. In de meeste personeelsadvertenties stond weliswaar de eis "minimaal 3 jaar ervaring in een Personeelsfunctie" (en die heb ik dus niet), echter ik was er van overtuigd dat hetgeen ik te bieden had véél meer waard zou zijn. Niets is minder waar gebleken. Ik ben zelfs geen enkele keer uitgenodigd voor een gesprek.
Welke conclusie kunnen we hieruit trekken? Zijn P&O'ers bang voor invloeden van buitenaf? In elk geval geeft het lijnmanagement P&O'ers de gelegenheid om hoge muren rond de beroepsgroep op te trekken. Waarom geeft het lijnmanagement die gelegenheid? Angst voor het nieuwe, desinterinesse? Feit is dat érg veel lijnmanagers klagen over P&O (blijkt althans uit uw artikel, en is ook mijn ervaring), maar dat datzelfde lijnmanagement geen visie heeft óp of stappen onderneemt ter verbetering ván de P&O-functie.