Beste Bert,
Je schetst een beeld van onzekerheid tijdens veranderprocessen. Chaotische taferelen tijdens de cultuurverandering. En in deze hectische omgeving plaats je leidsmannen en –vrouwen. Verder verwacht je van de managers dat ze rekening houden met het feit dat veranderprocessen dynamische, chaotische en moeilijk voorspelbare processen zijn.
Het enige aspect wat moeilijk voorspelbaar en chaotisch kan zijn is de werknemer die in dit veranderproces komt te zitten. Het is moeilijk voorspelbaar hoe de reactie van een medewerker zal zijn op het moment dat er van hem een verandering wordt verwacht. En iedere werknemer reageert anders. Nu gaat een veelal totaal onbekende leidsman of –vrouw haarfijn uitleggen hou zij zien dat er veranderd moet worden. De manager, die er meestal zelf ook weinig kaas van gegeten heeft, draait daar een beetje om heen. De werknemer voelt zich in de steek gelaten en zal rare sprongen gaan maken.
In veel artikelen kom je de incompetentie van de manager tegen. Het in hokjes denken en geen overzicht houden. Het menselijk aspect van de manager verdwijnt. Resultaten en winstbejag zijn de drijfveren van tegenwoordig. Geen wonder dat als er zonodig veranderd moet worden men dit zal uitbesteden. Om mensen te kunnen laten veranderen zal het doorgaans van twee kanten moeten komen. Blijft de manager hameren op de resultaten en de begeleider van het veranderproces probeert zijn ideaal er door heen te drukken dan plaats je de werknemer voor een keuze. En deze zal altijd de veiligste kant op gaan. Zijn baangarantie hangt af van de tevredenheid van zijn manager over hem. Veranderproces dus de kop in gedrukt. Maar wat kan dan wel een goede aanpak zijn. Wellicht dat het veranderproces zijn implementatie kan ondervinden bij de managers. En zodra die er positief tegenoverstaan en mee kunnen werken de werknemer in dit meenemen. Dan doet ook gelijk de naam manager weer eer aan. Hij begeleid in plaats van delegeert.
Toch blijft de beste manier van veranderen door het in kleine stapjes als onderneming zelf te doen zonder sturing van buitenaf. De kennis is nu eenmaal aanwezig in het bedrijf. Het moet alleen wakker gehouden worden. Actief omgaan met de aanwezige kennis, managen dus, levert altijd continu kleine verbeteringen op. En juist die kleine veranderingen levert het beste resultaat op. Cultuurverandering bereik je ook alleen maar met kleine stapjes. En de houding van de medewerker zal gaande het proces vanzelf aanpassen. Doet hij dat niet dan valt hij op een gegeven moment buiten de boot. Niet bij het management maar bij zijn collega`s.
Er is één probleem bij deze benadering. Je zal er veel tijd en geduld in moeten stoppen. Wij zijn reeds drie jaar bezig maar het begint zijn vruchten af te werpen.

De strekking van het artikel is aardig, maar kent te weinig nuance. Ja, er is erg veel brandhout in de adviseurswereld. Ja organisaties vallen te vaak voor glimmende pakken en snelle modellen die veel beloven. Maar ook en vooral hebben organisaties soms mensen van buiten nodig om ze uit partronen te halen. En daarbij kiezen ze het model dat zij zelf vinden dat bij ze past. Dus juist de organisatie koopt het model dat zij vinden passen. Ook zijn er facilitators die de kracht en antwoorden uit de eigen organisaties faciliteren, die onderlinge gesprekken weer op gang brengen en juist de eigen kracht en kennis een extra boost en richting geven.

Ik provoceer en faciliteer en verkoop alleen aan wie dat kan en wil ondergaan. Dus ja, ik heb een aantal modellen en mijn klanten kiezen mij daar op uit. En ik kies weer welk model en aanpak het beste uit mijn variateit bij die klant past. Soms wijs ik klanten door als ik niet de juiste man ben.

Kern is dat goede adviseurs een dialoog met organisaties aangaan. En een hele goede dialoog is een proces dat telkens nieuwe aspecten over processen aan het licht brengt en daarmee nieuwe ingangen tot verandering en verbetering.

Floris,

Ik word blij van bijdrages zoals die van jou. Maar ik voel aan dat je je erg aanpast in de levering van je product. Als het niet zo is, zou ik het je graag horen ontkennen.

Bert

Bert,
Je zal toch het idee hebben dat je, als je als buitenstaander in organisaties wat doet, zoiets tot iets substantieels leidt. Menige adviseur gaat daar vanuit en daarom lukt het ook niet. Als je een sport bedrijft weet je dat: wat mijn hoofd soms begrijpt niet altijd of meestal niet door mijn lijf wordt begrepen.

Mijn lijf hunkert en mijn hoofd zeurt, en: zowel hunkeren als zeuren zijn niet toegestaan dus laten we met elkaar net doen of het iets voorstelt! Met andere woorden: organisaties mobilseren soms met en door adviseurs anticonceptiemiddelen en creativiteitsdodende acties en noemen zoiets organisatieontwikkeling.

O, lieve mensheid, wanneer zijn we echt in staat diepgaande relaties met mensen en organisaties aan te gaan?

Misschien wel door van mensen geen grijze gehaktballen te maken en te stoppen met een mens en organisatiebeeld waarin bijvoorbeeld externe manipulatie van mensen competentiemanagement wordt genoemd: wie u bent interesseert mij niet maar wat is uw productiecapaciteit?

Misschien ook wel door onze dromen te volgen en tedelen met anderen en dat te doen waar we voor willen leven. En dan stopt het adviseren, dan mag je hooguit even meelopen en meeleren. Krijg je volgens mij een gezond en inspirerend economisch, sociaal en cultureel leven van. Do'nt give up, take me for who I am!

Je vriend,
Leo

Aan Leo niets toe te voegen.

Geachte heer Overbeek, helemaal mee eens, maar . . .

Herken je het? Voetstappen door het bloemenperk? 140 rijden waar 120 is toegestaan? Links hangen i.p.v. rechts houden? We WETEN dat het anders moet, maar we doen het niet. Waarom niet?
Omdat de opdracht niet aansluit bij de beleving. Daarom niet. En dat is met veranderprogramma’s precies hetzelfde.

Externen, concepten, oorzaak en gevolg
Natuurlijk moeten veranderingen van externen komen. Als de interne “klokkenluiders, nieuwlichters, facilitators of actuators” gehoord waren was de externe helemaal niet binnengekomen. Logisch toch?
Bedrijfscultuur als remmende achterstand of “Zo doen we dat hier”.

Van de “rode en de blauwe apen”
Een experiment dat talloze malen met hetzelfde resultaat is herhaald. Neem een kooi met 10 apen. Geef ze een rode punt op hun kruin (onderscheid). Er is een luik met een trap eronder. De zoemer gaat, het luik opent en een tros bananen zakt uit het plafond. De meest dominante aap klimt op de trap en grijpt de tros bananen. Als dat gebeurt gaat de sprinklerinstallatie aan en iedereen wordt nat. Alle apen de P-in. Na een aantal dagen wordt de dominante aap door subdominanten van de trap geslagen. Na een tijdje gebeurt er niets meer: de zoemer gaat, het luik gaat open, tros bananen hangt daar en . . . niemand doet wat. Het eerste teken van samenwerking (apathie) is geboren. Als deze situatie “stabiel” is wordt een nieuwe aap toegevoegd, met een blauwe punt op de kruin. De situatie herhaalt zich: zoemer, luik open, . . . . en niemand reageert. De nieuwe aap kijkt om zich heen, peilt meningen en gaat de trap op. Hij wordt door de subdominanten van de trap geslagen.
Zodra ook deze situatie zich stabiliseert (cultuur) wordt een nieuwe “blauwe” aap toegevoegd en een rode eruit gehaald. Totdat . . . totdat alle rode apen “zijn vervangen door blauwe. Dit is de geboorte van “bedrijfscultuur” noemen: niemand reageert meer op de zoemer, de bananen en de dreiging.
Lachwekkend? Welke verkoopleider stuurt niet de nieuwkomer op stap met de “oude rot in het vak”? Verpest voor het leven dus.

De rol van “Onzekerheid”
De behoeftentrap van Maslov is al generaties opnieuw ontdekt en weer vergeten. Alleen de invulling verandert, niet het model. Hoe kan het dan dat veranderaars steeds vergeten dat veranderen begint bij veiligheid? Nee, de kogels fluiten ons niet om de oren, maar het angstzweet druipt van de muren. Angst of we de hypotheekrente wel kunnen blijven ophoesten, of we onze studerende kinderen kunnen blijven financieren, of we het 2e huis in Frankrijk, de auto, de boot, de Rotary etc.

Geef het goede voorbeeld (case, echt gebeurd)
Tijd: 2001. Plaats: grote multinational. Item: veranderprogramma. Thema: “Pick-up the < sensor> phone”. Het klonk zo goed: “Waar je ook bent, pak op die telefoon die staat te rinkelen. Ook al is het niet je eigen toestel”. Prachtig! Toch ?. Om effect te meten werd een softwareprogramma geïnstalleerd dat voor ELK toestel in de company 7x24 registreerde hoeveel keer de telefoon overging alvorens er werd opgenomen en hoe vaak werd doorverbonden tot de juiste man/vrouw bereikt was. Topper van de blacklist? Juist, de “sponsor” van het item (directeur).

Tegennatuurlijke acties/reacties
Iedereen die heeft leren skiën weet ervan: gewicht op de dal-skie. Dat voelt niet goed, maar het werkt wel. Met autorijden hetzelfde: slippen in die haarspeldbocht? Tegenstuur (onnatuurlijk) en gas (onnatuurlijk). Dat werkt, maar voelt raar. Remmen, dat voelt goed, maar na de klap niet zo goed.

Veranderen en de wetten van de inertia
Elk lichaam wil volharden in de toestand waarin het verkeert. Rust blijft graag rust en beweging blijft graag beweging. Dat is iets wat veranderaars vaak niet begrijpen. Ook sommige artiesten niet. Waarom krijgt de een de zaal WEL aan het meeklappen of zingen en de ander niet? Ego ? Timing? Nog geen contact? Verkeerd item? Taalgebruik? Deze, en andere factoren, worden vaak over het hoofd gezien. Is het te leren? Ja!. Doe eens een encountergroepje, neem les bij een theater guru, ga op toneel, volg een cursus “Motiverende toespraken” (of zoiets), maar DOE iets. Denk niet dat je als manager/directeur/facilitator/veranderaar de zaak wel even naar je hand zet. Leer iets van groepsdynamiek, snap iets van je publiek, kortom: leef je in, verplaats je in de positie van degenen die je zonodig wil laten “veranderen”. Proef hoe het voelt. Ervaar waar het misgaat. Zie wat wel en wat niet werkt. Maar denk vooral niet dat een ‘stevige presentatie” of een “bliksem introductie” over het voetlicht komt. Laat staan dat het mensen in beweging brengt. En daar hebben we de crux van verander management te pakken: raak mensen “onder de huid”. Communiceer emotioneel. Emotie heeft per definitie met beweging te maken: emotie IS beweging op gevoelsniveau. En hier gaat het scheef: velen denken dat een concept voldoende is om een verandering teweeg te brengen. Zelfs als je het “gecommuniceerd krijgt”, dan werkt het nog steeds niet. Als mensen het niet VOELEN gebeurt er niente, nada, nakko. Je moeder heeft het je geleerd (wie niet horen wil moet voelen). En dat geldt bovenal voor “verander deskundigen”

“Tig” programma’s tegelijk
De absolute killer voor een veranderingsprogramma: 20 dingen tegelijk.
Niet alleen zullen de diverse programma’s elkaar “uitdoven”, maar daarnaast is er de irritatie dat er teveel náást de normale werkbelasting moet gebeuren. Mensen die “het zien zitten” komen met vaak gegronde klachten over het tijdsbeslag en diegenen die “er geen zin hebben” geef je een legitiem argument in handen: “Vertel me maar wat voorrang heeft, dit of de omzet?”

Nieuwe generaties: gewoon opnieuw beginnen?
Ja, zo is dat nou eenmaal. Elke volgende generatie wil ZELF ontdekken en ondervinden wat werkt en wat niet. Toesprekingen van de “oude garde” die het allemaal aal (soms enkele malen) hebben meegemaakt veranderen daar niets aan. Sterker nog: dat was TOEN en dit is NU. En zo IS het ook. Niet omdat het zo is, maar omdat het zo beleefd wordt. We kennen van het weerbericht de kreet “belevingstemperatuur”, toch? Nou, dat is met veranderen net zo.

Committent . . .
Open deur. Ja, dat wel. Natuurlijk is er commitment van de 6e verdieping. Even, op de kick-off. Daarna gaan veel topexecutieves sigarenrokend en dinerend over tot “dynamiek” van de dag en allerlei “hele belangrijke zaken”. Op de vloer wordt dat geregistreerd. Feilloos geregistreerd. Presentatie? Toppie! . . . en dan niets meer: Radio Silentio.

Spreek de taal Godôme
Als er nou iets is dat “gewone mensen” niet moeten, dan is het wel “jargon” dat niet aansluit bij hun belevingswereld. Het zal je maar gebeuren als je arts over je vrouw zegt “de intraveneuze partikels in de bloedcellen vertonen een lichte, maar wel aandachtvragende, tendens tot . . .”. Een “gewoon mens’ krijgt dan toch snel de neiging om de arts tot ABN te verleiden met (als het nodig is) een kopstoot. Maar wat doen “veranderaars”? Ze hebben het over “primaire- en secundaire processen”, “workload”, “Ist vs Soll”, “pay-off” en nog een heel boek vol bolle taal. Het absolute toppunt is het “spreadsheetmanagement”: in de cel rechts onder staat hoeveel “eruit moeten als het niet werkt”. Loop eens over de vloer, krijg oliespatjes op je Egyptisch katoenen overhemd en je Armani-stropdas. VOEL hoe het voelt. Vraag, vraag naar de consequenties op de vloer van wat je bedenkt VOORDAT je het doet. Het gaat over mensen in hùn situatie, remember ?

Einklang, resonantie, heartbeat, natuurlijk ritme
Iedereen die in dienst is geweest weet het : “Uit de pas over de brug”. Anders kan ie instorten.
Het omgekeerde kan ook: een gebouw slopen met geluid (of trillingen) is simpel: zoek de belangrijkste resonantiefrequentie op en ga in DIE frequentie trillen. Zo krijg je ook een auto uit de modder zonder hulp van de buren: koppeling op laten komen en “tellen” hoe lang het duurt voordat ie weer terugkomt. In DIE frequentie gaan we de koppeling op laten komen en zie: steeds verder “veert” de auto zich uit de wielkuil en op enig moment verheft de ingebaggerde auto zich uit de blubber.
Da’s met een organisatie PRECIES hetzelfde. Alleen . . . wat is die frequentie????
Dat kan heel simpel getest worden: doe een mailtje waarop iedereen moet reageren en turf de response per tijdseenheid (uren of dagen, afhankelijk van het onderwerp). Dan zul je merken dat een discussie over wel/geen rookplek een responsegolf van enkele uren heeft en een 360 feedback iets van weken tot maanden. In exact DAT ritme gaan we communiceren.

Dromen volgen, delen met anderen, dat te doen waar we voor willen leven
Deze woorden zullen mensen “op de werkvloer” zeker begrijpen en vooral ook voelen.
Als je mensen dáár aanspreekt, gebeuren er ineens wonderen. Dat betekent wel dat je de consequenties van veranderingen voor mensen doordacht, sorry, doorvoeld moet hebben.
Hier is de plek waar het verschil gemaakt wordt tussen jammerlijke mislukkingen en weergaloos succes. Luister naar wat mensen beweegt en vertaal die dingen in je programma en natuurlijk je communicatie. Dan gaan mensen snappen dat het goed is voor henzelf en daarmee voor het bedrijf en daarmee weer voor henzelf. Flipje van Tiel, weet je nog? Leg je plannen eens voor aan je vrouw of je buurman. Luister naar het commentaar. Ook al is ze/hij “niet terzake kundig”, je zult verbaasd staan over de “andersoortige” toevoegingen. DOEN. En als je er niet uitkomt? Vraag het aan de betrokkenen.

Jos Steynebrugh
Change Enhancement
Zoetermeer.

Jos, je bent aardig, eh.... los..

Vooralsnog zijn alle management methodieken die er bestaan gebaseerd op manipulatie en oneigenlijk gedrag. Door alle "veranderkunde" tot nu toe trachten we gedrag zo echt mogelijk te krijgen maar wel (gemanipuleerd) binnen de doelstellingen van de baas.
Bert, je klacht klopt.

Zo lang we binnen dit denkkader blijven is er geen echt alternatief mogelijk. Eigenlijk is het management principe van nu niet veel verschillend van de landheer en de lijfeigene. Als je niet doet wat ik zeg (doelstelling) dan krijg je minder of geen brood. Dat telkens mooi inpakken is wat we doen.

Ik heb een echt alternatief bedacht voor dit achterhaalde principe! En het blijkt in de praktijk te werken. Het is een programma dat werkt aan het ontwikkelen van gemeenschappelijk begrip in de organisatie. Het heet "Common Sense Development Program" (c).

Naar mijn mening is namelijk alleen een management revolutie mogelijk als we een effectief alternatief voor het manipuleren binnen doelstellingen vinden. Een alternatief dat werkt in alle sectoren: profit en non profit.
Jan Pompe.