Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Daar stokte het. Want er was benauwenis over fraude. Dit is geen organisatieprobleem maar een politiek probleem. Waarbij vooral de Tweede Kamer enorm veel boter op zijn hoofd heeft, omdat die dit ook al heel lang wist, c.q. kon weten. Hoor wat directeuren van de BD en SZW daarover zeiden!
Het is volkomen onterecht dat de Belastingdienst hiervan de schuld voor 100% krijgt. Natuurlijk hadden ze daar meer de publiciteit kunnen zoeken; maar dat doe je als 3e macht in principe niet. Zeker niet als Gerechtshoven en de Raad van State het beleid voor 100% bekrachtigen. Journalisten doen vrolijk, tegen de feiten in, mee aan BD bashen.
Het gaat dus al helemaal niet over de manier van organiseren.
De werkelijk verantwoordelijken zitten gewoon zelf in de ondervragingscommissie. Mw. Kuiken, die op hoge toon “ondervraagt” was bijvoorbeeld al die jaren PvdA Kamerlid en stemde vrolijk in met de wetten. En anderen waren minister van SZW. En waren rechter bij de Raad van State.
Maar dit mag natuurlijk niet gezegd worden. Want het is makkelijker een overheidsdienst de schuld van alle ellende te geven, die toch niet in het openbaar mag reageren.
Treurig dat u daar ook aan meedoet en uw geloof in “dienend leiderschap” en andere managementhypes daarmee verbindt. Treurig.
Maar tijdens de enquête kwam ook naar voren dat ambtenaren wel degelijk aan de bel hebben getrokken maar dat hogere echelons en politieke bestuurders de signalen niet (wilden) doordringen.
Misschien is het wel zo dat beide elementen elkaar versterkten.
Ik ben om te beginnen eigenlijk wel benieuwd hoe je tot je analyse van de situatie bij de Belastingdienst komt. Heb je daar rondgelopen en geobserveerd hoe de werkelijkheid daar is? Documenten over de organisatievorm bij Toeslagen bestudeerd? Gesprekken met mensen die er werken gevoerd? Waarop baseer je je uitspraken over wat er aan de hand is? Komt het beeld wat je hebt uit de artikelen in de pers en de verhoren op tv? We zien in de verhoren naast politici slechts de (ex) topambtenaren en een enkele (ex) adviseur. Die mensen gebruiken toch vooral braaftaal. Weet je wat voor mensen bij Toeslagen werken en wat hen drijft?
Je richt je in je analyse van oorzaken kennelijk vooral op de wijze waarop het werk is georganiseerd. En dat dat anders kan. Anderen wijzen vooral naar de politiek en hun overdaad aan soms onuitvoerbare regels. Of naar een combinatie van oorzaken. Ik vind het gevaarlijk om generaliserende uitspraken over mensen te lezen (ook van Olaf trouwens!). Mensen in organisaties zijn heel verschillend, ook bij Toeslagen.
Wat mij erg helpt is een Motivaction onderzoek uit de jaren '90 (toevallig (?) uitgevoerd bij de Belastingdienst...) naar de werkwaarden van mensen. Daaruit blijkt dat er verschillende types medewerkers bestaan voor wie telkens iets anders belangrijk is in hun werk. Je hebt bijvoorbeeld de Werken-Om-Te-Leven types, de Balanszoekers, de Ontplooiers enz.
De manier hoe zij tegen hun werk aankijken is heel verschillend. Dus ook de manier waarop je met ze kunt communiceren (dat was de aanleiding voor het onderzoek). Er lopen van elk 'type' (nee, het is niet stigmatiserend bedoeld, maar je herkent elk type feilloos als je teamleider bent!) in een team doorgaans wel enkelen rond. Ik gebruik de typologieen veel in workshops die ik geef over leiderschapscommunicatie. Feest van herkenning en mooi houvast om managers te laten reflecteren over hun eigen werkwaarden en ze te herkennen in hun medewerkers. En van daaruit te kijken 'what makes them tick'.
Ik lees je adviezen over een andere organisatievorm (meer zelfsturing) en je noemt ook hoe een dergelijke vorm in het verleden bij de BD tot problemen leidde. Ook elders blijkt zelfsturing nogal eens tot 'bloed aan de muur' te leiden en vervolgens weer schielijk teruggedraaid te worden met de herinvoering van hiërarchie. Daar zijn ook talloze voorbeelden van. Het is voor mij de vraag of het langzaam bewegen naar meer zelfsturing met een dergelijke historie binnen de BD haalbaar is en niet een te groot appèl doet op het verandervermogen van de mensen die er werken (zie hierboven: welke typen werkwaarden domineren bij Toeslagen?). En daar heb je het mee te doen. Een vorm van zelfsturing moet bovendien passen bij de aard van het werk en dat kan ik niet beoordelen.
Ik heb vooral te doen met de teamleiders die bij BD Toeslagen werken. Mensen die leiding geven aan teams van medewerkers in al hun variëteit. Hun cruciale rol is buitengewoon zwaar als het gaat om motiveren van medewerkers, de boel draaiend houden, duiding geven aan hetgeen er gezegd en geschreven wordt in de media (over hen...). Stel je je eens voor dat jij éen van hen bent.... Hun cirkel van invloed wordt denk ik als vanzelf kleiner... uit lijfsbehoud, niet uit onwil.
Toch knaagt er iets. Wellicht is er ook gewoonweg sprake van verschillende oorzaken die betrekkelijk los van elkaar staan. En ieder een eigen bijdrage hebben geleverd. Die door elkaar halen, zoals in de media gebeurt, is zonde van de tijd.
1 - Allereerst is er een andere politieke cultuur. Ik weet toevallig dat minister Zalm de gewoonte had 'snachts door de nieuwsmedia te scrollen en als er ergens iets duidelijk mis ging konden de betrokken ambtenaren al vroeg in de morgen een "roze brief" verwachten waarin hen werd opgedragen de fout te herstellen. Zo'n "roze-zalmbrief" negeren was geen optie. Dat is een heel andere cultuur dan de actieve toedek-cultuur waar Omtzigt en sommige media nu over spreken. (Onder Zalm ontstond de "C-factor" bij het beleid: kan ik het beleid fatsoenlijk uitleggen en indien niet dan is het beleid fout)
2 - Fred Rorink heeft het over een efficiëntie- en procesgedreven cultuur en een prestatie- en resultaatgedreven cultuur. Hij noemt ze apart maar wellicht kunnen die ook samengaan. Dat vestigt de aandacht op de rol van de ICT. Was en is die ondersteunend of standaardiserend en dwingend? En wat waren en zijn de criteria bij de begrippen "prestatie"en "resultaat"? De door Schuijt genoemde begrippen vrijheid en vertrouwen vereisen dat zowel door het management als door de betrokken ambtenaren een zekere mate van pareto-bewustzijn wordt uitgedragen: werken volgens de bedoeling van de wet en niet in alle gevallen volgens de door ICT-systemen opgelegde uitleg van de regels van de wet. Ik weet toevallig dat in het medisch centrum het AMC van Amsterdam een Kafka-systeem bestaat. Op veel plaatsen zijn er daar mensen die een anti-Kafka-taak (+ bevoegdheid) hebben om onzinnige fouten te herstellen en regels anders toe te passen en anders te besluiten. Het gestamel over spijt lijkt me dan ook onvoldoende en weinig goeds voorspellend. Bij vrijheid en vertrouwen hoort een levendige discussie bij top en werkvloer over wat "de bedoeling" en de te verwachten resultaten zijn. De vraag is dan of de huidige toplaag daartoe in staat is. Het is in elk geval tot nog toe niet besproken.
3 - Er is iets dat onvoldoende aandacht krijgt: de blijvende en strakke tegenwerking vanuit de ambtenaren zelf. Die zijn niet heilig. Het gaat om iets anders dan gemakzucht. Vorig jaar kwam het enthousiasme waarmee de ambtenaren hun dollemansjacht uitvoerden al aan het licht. En tot op heden krijgen we eens per veertien dagen berichten over tegenwerking. Zwartgemaakte rapporten, geen privacy t.a.v. verdenkingen maar wel strakke privacy om hulp tegen te werken, de fouten niet herstellen maar een aparte taskforce opbouwen die wellicht komend jaar wat gaan doen, de ambtenaren die in de fout gingen zelf de lead geven in het oppakken (tegenwerken) van het geven van informatie en het uitvoeren van herstel... Een van de belangrijke conclusies uit de analyse van Lenette Schuijt lijkt me dat de verdelende en bureaucratische manier van organiseren overheidsdiensten onbestuurbaar maakt. En daarbij kunnen ambtenaren een stukje macht grijpen. Bij elkaar is dat teveel geworden. De onmacht van Van Huffelen (Snel, Asscher, Rutte) is ook terug te zien bij de huidige directie van de Belastingdienst. Het kan zijn dat politiek en directie het nu anders willen. Maar in de werkelijkheid van de uitvoering blijkt dat ze er niet meer bij kunnen. De tegenwerking is telkens razendsnel, de oplossingen afwezig of op lage termijn. En er zijn geen tekenen dat daar verandering in komt. Onder de leemlaag is er nog geen verandering. Lenette Schuijt wijst naar de beste weg. Maar het lijkt me toch handig om, zoals bij andere bedrijven wel gebeurt, tenminste tijdelijk, een redelijk aantal Rijnlandse houthakkers in te zetten om het proces anders in te kleuren en beginkracht te ontwikkelen. Chris Zomerdijk noemt dat aanjagers, ook wel een mooie term.
Uiteraard is het anders inrichten van de organisatie van de Belastingdienst niet de enige oplossing voor de Toeslagenaffaire, ik geloof niet dat ik at heb beweerd. En de schuld voor de huidige problematiek leggen bij de Belastingdienst is al helemaal niet mijn bedoeling geweest. DeToeslagenaffaire is een ernstig incident dat veel falen aan het licht brengt, niet alleen van de organisatie. Bij een ernstig incident is er meestal niet 1 oorzaak, maar een samenspel van factoren. En dus is er ook niet sprake van 1 oplossing.
Zoals Jaap van t Hek in een eerdere bijdrage op deze site aangaf, kun je individuen niet verantwoordelijk maken voor de onmacht die uit een systeem voortkomt. Aan de bel trekken en verzanden in een leemlaag bijvoorbeeld. Met mijn bijdrage heb ik laten zien dat een andere inrichting van de organisatie de individuele en collectieve onmacht kan terugdringen en ander gedrag van individuen teweeg kan brengen. Een dergelijke organisatieontwikkeling kan weer leiden tot gezonde discussies tussen medewerkers en leidinggevenden over de bedoeling van wetten en hoe die te realiseren, in plaats van over bevoegdheden en protocollen.
Daarnaast is het samenspel tussen politiek en ambtelijke organisatie natuurlijk een belangrijk onderdeel van het probleem. Te ingewikkelde wetgeving, een ondoorzichtig stelsel van toeslagen, nauwelijks contact tussen de Tweede Kamer en ambtenaren, plus ambtelijke leiders die alleen maar hun minister 'uit de wind' willen houden. Dat vraagt om een herziening van de politiek/ambtelijke verhoudingen op dit gebied.
De banencaroussel, die het wenselijk maakt dat DG's en SG's om de paar jaar van ministerie wisselen, draagt niet bij aan een goed functionerende leiding van de Belastingdienst.Hoeveel leidinggevenden zijn er de laatste jaren gepasseerd? Incompetente DG's gaan na een echec op een departement rustig aan de slag op een ander, ongehinderd door enige inhoudelijke kennis. Van gezag bij de medewerkers, zoals in de tijd van Zalm, is geen sprake meer. De onmacht van ambtelijk bestuurders is misschien wel net zo groot als de onmacht van uitvoerende ambtenaren. Daar komt nog bij dat deze topambtenaren zich meer identificeren met de minister dan met de client/burger of dde samenleving. Ik heb het altijd onbegrijpelijk gevonden dat (sommige) topambtenaren menen dat 'de bedoeling' van hun werk is om de minister te dienen (sic!). Met 'dienend leiderschap' heeft dit uiteraard helemaal niets te maken.
Vervolgens zijn er nog de ICT problemen die de Belastingdienst al jaren plagen en waaraan geen eind lijkt te komen (ook daar is al veel over geschreven op deze site). Juist met ingewikkelde opdrachten is het niet alleen noodzakelijk dat de ondersteuning op orde is, maar ook dat deze daadwerkelijk ondersteunend is en niet voorschrijvend. Dat laatste frustreert het gezonde verstand waarmee een ambtenaar zijn of haar werk kan doen.
En nee, ambtenaren zijn zeker niet heilig en ook niet altijd even competent. De ivoren toren zorgt voor een zeer beperkt perspectief. Dat sommigen misbruik maken van de onmacht van een achterhaald bureaucratisch apparaat en van hun leidinggevenden is te begrijpen (zij het niet te rechtvaardigen).
Al met al is het niet eenvoudig om uit de cultuur van 'het lag aan een ander', 'ik wist er niet van' weg te komen in de richting van een gezonde werkhouding van vertrouwen en verantwoordelijkheid. Een paar Rijnlandse aanjagers laten rondlopen lijkt me een uitstekend idee. Een trouble shooter die inhoudsdeskundig is, maar niet gepokt en gemazeld in het bureaucratisch apparaat maar met een breed maatschappelijk vizier is een ander idee. In elk geval is het ontwikkelen van de organisatie van de Belastingdienst iets van zeer lange adem, iets wat met de gerichtheid op de vierjaarlijkse verkiezingen, waarschijnlijk al een uitdaging op zich is.