Helemaal mee eens met dit artikel.
Als Prince2 wordt klakkeloos wordt gehanteerd zal er veel overhead gecreerd worden en weinig bijdragen tot de essentie van effectief project mgt.

Ik ben het bijna volledig eens met dit artikel. Vooral dat de projectmanager meer in huis moet hebben dan alleen het gereedschapskistje (Prince).

Aan de andere kant ben ik wel Prince2-fan. Het geeft je wel richtlijnen: vermits je hier maar verstandig mee omgaat. In mijn opinie bestaat PINO niet, zolang je maar bewust afwijkt.

Overigens nog 2 kleine opmerkingen:
1) verdeling projecten. Bij type 3 projecten waar meer een conceptueel vermogen van de projectmanager wordt gevraagd, neigt dit wel erg veel naar programma's (waar niet op resultaat maar op doelen wordt gestuurd).
2) in de tekst staat dat PID een tussenfase voor het projectplan is. Dit is niet correct. Het PID is een verzameling van projectdocumenten. Meestal wordt het PID als projectplan gehanteerd.

Gr,

Richard

Eens met Richard en misschien ook wel met de geest van het oorspronkelijke artikel. Het doel en middel wordt vaak verward, waardoor het toepassen van PRINCE2 doel wordt en niet meer het project het doel is. PRINCE2 geeft zelf aan dat bij ieder project opnieuw moet worden nagedacht hoe PRINCE2 in dit specifieke project moet worden toegepast. Ieder project is immers uniek.
Aan de andere kant: na jarenlang in het buitenland, voornamelijk Engeland, te hebben rondgekeken, ben ik nu weer meestal in Nederland aan de slag. Nu was ik mij ervan bewust dat PINO vaak vaker voorkomt (ongeveer 70%) dan echt PRINCE2 (dus ongeveer 30%). In Nederland lijkt het niveau relatief nog (veel) lager.
Dit heeft te maken met een onvolwassen houding. Projecten moeten op tijd en binnen budget worden opgeverd, hoor je vaak. Aangezien ieder project uniek is en voorspellingen moeilijk zijn vooral wanneer het de toekomst betreft (planning), is kwaliteit dus altijd weer de pineut. Reden waarom ik bijvoorbeeld in 2006 mijn gezin verbood om met Randstadrail te reizen. Dit project werd immers destijds met trots gepresenteerd als opgeleverd op tijd en binnen budget. We weten wat er toen gebeurde... Het was zo ontzettend voorspelbaar.
Door de obsessie over tijd en geld komen de bureaucraten juist aan bod met uitloop en overhead als gevolg.


Daarnaast wordt projectmanagement en dus ook de methode, vaak gezien als het domein van de leverancier. Dit terwijl PRINCE2 expliciet stelt dat het projectmanagement bij de klant hoort vanwege de conflicterende business cases van klant en leverancier.
Desondanks PRINCE2 wordt enorm vaak bij de IT afdeling ingevoerd, (vrijwel) altijd met PINO als gevolg. Leveranciers kunnen PRINCE2 per definitie niet toepassen.
Dus wanneer een IT leverancier een PRINCE2 training levert, is ook hier de kwaliteit voorspelbaar.
Er is nog dus nog veel te doen!
Tenslotte dit: de PRINCE2 hype (en de overhead!) zie je eigenlijk alleen in PINO omgevingen. In beheerste projectomgevingen past men toe en praat men er niet over.

Prince of kikker?

Bij projectmanagement zijn door de praktijk en theorie doorontwikkelde gereddschappen handig. De timmerman werkt graag met passend, effectief en ergonomisch gereedschap. Ontwikkelen, onderhoud en goed kennen en kiezen van gereedschap kenmerkt het vakmanschap (uiteraard ook het vakvrouwschap).
Vakidioten echter hebben de neiging om goel en middelom te keren, ze staren zich dood op het gereedschap waar zij zich senang bij voelen; ze ontwikkelen dat gereedschap tot in de finesses, én denken dat hun gereedschap altijd van toepassing is. Helaas.
Niet altijd is een volledige gereedschapskist nodig. De échte vakman en een vaardige doe het zelver kunnen soms wonderen verrichten met een paar eenvoudige hulpmiddelen. 'Prince light' is vaak afdoende en dan te verkiezen boven verplichte rad tape.

Een fundamentelen vraag is of de mode van het projectmatig werken vaak niet ten onrechte toegepast wordt op uitdagingen die helemaal niet projectmatig aangepakt kunnen worden.
Een projectmatige aanpak past als er een door de verschikkelnde stakeholders gedeelde en eenduidige definite van het gewenst resultaat is.
Dit is eerder uitzondering dan regel. Vaak is een tijdelijke overeenkomst van de dominante coalitie over een mogelijk gewenst resultaat eerder de uitkomst dan de start van een 'project' of liever een proces.
Meerdere stakeholders, met verschillende en voortdurend schuivende perspectieven en ambities, in een dynamische omgeving. Dat is vaak werkelijkheid in de werkelijkheid en zeker inde wereld van overheid en aanpakken van maatschappelijke vraagstukken. Het helpt dan niet om de meervoudige complexe en dynamische werkelijkheid plat te slaan om ze in de mallen van het projectmanagment gereedschap te persen. Dat is middel-doel omkering.
Dan past de gereddschapskist van procesregie beter. en laat er nu niet op in gaan dat ook procesmatig werken een meervoudig en multiinterpretabel begrip is.

Is niet juist de grote kracht van moderne ICT-oplossingen o.b.v. de jongste generatie software dat vernieuwingen daarmee ook 'spelenderwijs' binnen handbereik kunnen komen?

Zo kun je met moderne ICT-oplossingen concreet handen en voeten geven aan leer- en cultuurveranderingsprocessen in organisaties die toe zijn aan een volgende fase in hun strategische ontwikkeling.

Bijvoorbeeld met de implementatie van een CRM-systeem in een organisatie die toe is aan een transformatie van produktgericht werken naar klantgericht werken.
Of met de invoering van een callcenter in een organisatie die de afwikkeling van klantenvragen niet langer via dealers, maar zelf wil afhandelen.

In zo'n situatie kan een ICT-project in een operationele omgeving fungeren als 'operationele carrier' in het grotere strategische veranderingsproces. Zowel de strategische top van de organisatie als de operationele basis zijn erbij betrokken.
In plaats van een Controlled Environment waarbinnen een concreet ICT-project plaatsvindt, is er dan sprake van een Innovatieve Expeditie die zonder nieuwe ICT-oplossingen ondenkbaar is.

Mijn ervaring is dat deze mogelijkheid om grenzen te verleggen met moderne ICT-oplossingen vaak onvoldoende wordt onderkend.
De gevolgen hiervan zijn dat met ICT-projecten vaak te laag of fantasieloos wordt ingeschoten, dat strategische vernieuwingen niet concreet worden of dat strategische vernieuwingsmogelijkheden ‘ziende blind’ over het hoofd worden gezien.

Het denken in termen van Prince (Projects in Controlled Environments), dus in termen van controle en beheer is – zeker in de ICT-wereld – bij opdrachtgevers en leveranciers van diensten en producten bijna als vanzelfsprekend geworden.

In de huidige tijd neemt daarentegen de behoefte snel toe om vanuit echtheid en vertrouwen te werken aan grensverleggende vernieuwing en transformatie.
Het devies: "Change, yes we can" van Barack Obama is daarvan welhaast het ultieme ‘bewijs’ op het niveau van de samenleving als geheel. Dat deze ontwikkeling ook bij ons en op het niveau van organisaties gaande is, wordt op deze website overtuigend geïllustreerd in het artikel: “De coöperatie is het businessmodel van de toekomst” (http://www.managementsite.nl/675/Zakelijke-Dienstverlening-De-coöperatie-is-het-businessmodel-van-de-toekomst.aspx).

Echtheid & vertrouwen en controle & beheer gaan echter niet vanzelf goed samen. We moeten ons dus vrij maken van het conventionele denken in termen van projects in controlled environments. Niet door dit denken af te schrijven, maar door het te 'overstijgen'. Prince kan in organisatieveranderingsprocessen prima een plek vinden zolang als of zodra er weer sprake is van een Controlled Environment.

Zolang daarvan geen sprake is en ICT-toepassingen juist ook goed kunnen worden gebruikt om te ontdekken en ervaren hoe nieuwe werkomgevingen eruit kunnen komen te zien (zie mijn reactie van 4 november), is het werken in de geest van Prince contraproductief.

Einde prince 2 hype nabij.. Reposted it :)