Beste Kees,

Wat ben ik blij dat je dit stuk over complexiteit eenvoedig beschrijft. een echte eye opener. Hoe duidelijk kan je zijn. Vanaf morgen in mijn team aan de slag met jouw vragen:

1. Waarom doen we de dingen zoals we doen?
2. Moeten we de dingen blijven doen zoals we doen?
3. Wat zou er gebeuren als we het niet meer doen?
4. Wat zou er gebeuren als we het proces wijzigen?

Hier kan ik succes mee boeken.

Martin Blok

Directie en Managers streven soms naar eenvoud omdat ze te ver van de klant zijn komen te staan. Mensen zijn verschillend dus ook de produkt wensen zijn verschillend. Bedrijven die hiermee goed om kunnen gaan zijn vaak niet de grootste bedrijven maar meer te vinden in het MKB. In het MKB zie je vaak meewerkende managers (en directie) en deze vinden de complexiteit geen enkel probleem maar juist het nodige "onderscheiden" van de concurrent. Grote bedrijven willen/moet "lean" zijn voor redenen van beheersen cq controleren van het proces. Mijn kritiek is dat u zeker een punt heeft maar het is zeker geen haarlemmer olie!

Complexiteit heeft een subjectieve en objectieve kant.
Subjectief is dat ieder een situatie afhankelijk van zijn kennis wel of niet te ingewikkeld of begrijpbaar kan vinden.

Objectief is dat een situatie dermate ingewikkeld is, dat vrijwel iedereen die situatie te ingewikkeld en onbegrijpbaar vindt.
De complexiteit bestaat uit 4 dimensies welke bepalend zijn:
a. het aantal objecten (massaliteit);
b. het aantal typen objecten (diversiteit);
c. het aantal relaties tussen die objecten (afhankelijkheid);
d. het aantal veranderingen tussen a, b en c, uitgezet in de tijd.

We kunnen inderdaad constateren dat het aantal objecten (denk vooral maar eens aan de ICT-objecten), het aantal soorten en de afhankelijkheid daarvan toeneemt. De steeds langere procesketens waarin alles aan elkaar hangt wordt groter en ook de gelaagdheid (abstractie niveaus).
Daarnaast dan de snelheid waarmee de veranderingen doorgevoerd worden, maakt dat WE het allemaal niet meer kunnen volgen. Dat we geen overzicht meer hebben, en dat we steeds meer samen moeten werken met mensen die een stukje van die situaties begrijpen.

Het voorkomen, terugdringen van die complexiteit is reeds een hot-issue op vele niveaus. Governance verplichtingen waarbij men moet aantonen in control te zijn, vragen om meer meer overzicht, inzicht en samenhang.

Inderdaad hoe groter je als organisatie bent, hoe moeilijker dat wordt.

De toren van Babel is een gehoord doemscenario...

Complexiteit wordt al de "Kritische Belemmmerings Factor" genoemd.

Hoe dat in cijfers uit te drukken?

Ik ben als student aan de OU bezig met de voorbereiding van een thesis hierover...

Peter,
Boeiend onderwerp. Je wil naar formules, toch?
Prof. Salustri (o.a.) heeft daar al een gooi naar gedaan en niet slecht. Kijk even hier:

http://deseng.ryerson.ca/xiki/Learning/Main:Complexity_analysis

Niet alleen in de techniek interessant, maar ook bij netwerken (Internet), organisatie (Span of Control), marketing (marketing mix en distributie), en talloze andere gebieden bruikbaar.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Kees,

Leuke denkwijze.

Het artikel is volgens mij wel paradoxaal. Het artikel gaat namelijk over invoeren van eenvoud, dus een verandering. Veranderen is altijd complex en wordt als lastig ervaren. Doorgaan op de huidige manier is vaak het "eenvoudigste' om te doen.

Hier ontstaat dus wel een paradox. Moeten we eenvoud invoeren of houden we het bij het oude en dus "eenvoudig".

Gr,

Richard Vielvoye
P.S. Volgens mij zouden we nog steeds koffie gaan drinken.

Eenvoud invoeren is niet complex. Door invoeren van eenvoud ontstaat helderheid en eenduidigheid. Zoals ik al aangaf zijn er veel mensen gebaad bij complexiteit omdat hen dit een soort status geeft: Een gevoel dat zij iets (denken te) begrijpen wat anderen niet begrijpen. Kennelijk geven complexe zaken degenen die de complexiteit (denken te) begrijpen en die deze complexiteit kunnen uitleggen (en in stand houden) een functie. Wanneer je eenvoud nastreeft worden deze functies in organisaties overbodig en kunnen verregaande efficiency slagen worden doorgevoerd.

Vaak is er sprake van jalouzie binnen organisaties wanneer mensen onderwerpen eenvoudig maken en terug brengen tot de kern. Dat komt paradoxaal over: Hoe heviger de jalouzie des te groter is de waardering voor degene die compexiteit terugbrengt tot de kern. Iets wat waardeloos is wekt toch geen jalouzie op? Herkent u dit?

Kern van mijn betoog is dat we afmoeten van het klakkeloos accepteren van de huidige (complexe) processen binnen organisaties en leren weigeren om het eerst bedachte idee m.b.t. eenvoud meteen als de oplossing te accepteren. We moeten blijven zoeken naar mogelijkheden van betere en eenvoudigere oplossingen. Zodra we stoppen met het zoeken naar eenvoudigere oplossingen accepteren we de situatie zoals deze is en is van verdere vereenvoudiging geen sprake meer.

Suc6 met invoeren van eenvoud. Heeft u vragen n.a.v. mijn artikel mail me gerust,

Met vr groet, Kees Groeneveld.