Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Het heeft, zoals gezegd, volgens mij dus sterk te maken met onderlinge rollen. De externe interim manager heeft wel formele macht misschien, maar doordat iedereen weet dat deze ook weer weg gaat is dat een beperkte macht. Overtuigen is misschien wel het belangrijkste middel dat de interimmer heeft. De opdrachtgever heeft echter de positie om veranderingen "af te dwingen" en moet ook weer door met de club. Het is dus belangrijk dat hij/zij op de goede momenten die verantwoordelijkheid neemt en het proces leidt of versterkt. Ook hierbij kan de externe interim manager adviseren natuurlijk.
Ruud Klunder
Public Partners
Met stijgende verbazing lees ik dit artikel. Ik weet dat wat je beschrijft helaas de praktijk is in vele organisaties. De kern van het probleem waar volgens mij aan wordt voorbijgegaan is dat weerstand als een gegeven wordt beschouwd waar dan vervolgens daadkracht en doorzettingsvermogen tegenover gesteld zou moeten worden. Daar zit de crux van het probleem.
Weerstand is er niet voor niks. Mensen in organisaties zijn niet dom. Op basis van de voor hen beschikbare informatie komen ze tot hun eigen conclusies welke zij met evenveel recht beschouwen als het beste voor het bedrijf.
Wanneer er dan een directie is die tot de conclusie komt dat er een verandering nodig is, dan moeten ze natuurlijk wel met een glashelder verhaal komen. En dat verhaal zal net zo lang uitgelegd moeten worden met alle achterliggende informatie tot iedereen het ermee eens is. Ook moet men bereid zijn wijzigingen in probleemstelling en/of oplossing(en) toe te staan. Daarna is de verandering een eitje. De hele organisatie gaat het dan namelijk zelf oppakken en uitvoeren. Op dat moment weten en voelen zij dat dit de beste oplossing is voor het bedrijf en dus voor henzelf.
Draagvlak creëren en geloofwaardig sturing geven is het credo en wie als directie voor deze primaire taken wegloopt is geen knip voor de neus waard. Het is een gotspe dit uit te besteden omdat ze geen tijd hebben of niet precies weten hoe en wat .
Falend leiderschap gebaseerd op angst en onzekerheid is als zo vaak het probleem van organisaties en leidt tot wij/zij denken. In die gevallen zullen er dan ook altijd verliezers zijn.
In mijn bijna 20 jaar bij Siemens AG heb ik heel wat veranderingen meegemaakt. Sommige daarvan waren van het type “intercontinentale aardverschuiving”. Wat denk je van een zuiver hiërarchische structuur naar een matrix organisatie wereldwijd? Enkele jaren werk geweest en gelukt. Vervolgens terug naar verticaal, maar dan met gespiegelde organisatie (finance / commercie). Eveneens enkele jaren werk en gelukt. Daarna naar Divisie overschrijdend management (task oriented organisatie). Weer enkele jaren werk. Gelukt.
Maar er was meer. Engels werd voertaal wereldwijd. Mensen die de Duits cultuur een beetje kennen weten dat dit zelfmoord leek. Niet dus, gewoon afgedwongen. Als je je carrière serieus neemt lees, spreek, schrijf en presenteer je in het Engels. Wie lernt mann ein Elephanten . . . . No, no, no, no, no sir: “How to teach an elephant to dance?”
Strategische Marketing werd 100% gecentraliseerd, IT-tools werden centraal ontwikkeld en wereldwijd dwingend opgelegd, geflankeerd met een stevige “or-else”. En nog een hele reeks wat kleinere veranderingen. Bedrijven die werden overgenomen en “in de pas” moesten gaan lopen. Dat alles met de meest bonte verzameling mensen die je je maar kan voorstellen. Als je in een willekeurig land een willekeurige afdeling binnenloopt, lijkt het of je verzeild bent in een reclamespotje van Benetton.
Het proces
• topmeeting (ALLE topmensen uit het bedrijf)
• handtekeningen (media circus met video, pers etc.)
• communicatie intern: kick-off’s in de landen, Intranet, Internet, personeelsblad, affiches in de gangen, placemats in het restaurant, brieven thuis, extra edities van huisorgaan, berichten van de OR, flyers op je bureau. De HELE rimram.
• communicatie extern: media (RTV), vakbladen, klanten (mailings)
Communicatie
Een volledig transparante communicatie van alle relevante details.
• wàt gaat veranderen (doelstellingen, organisatie, processen, criteria)
• waaròm (oorzaken, redenen, invloed)
• voor wie (functies, regio etc.)
• wannéér (mijlpalen in tijd)
• hoevéél (meetbare criteria)
Het commitment van de top, inclusief ALLE lagen eronder was voelbaar tot in de kelder van alle landelijke vestigingen. Het geheel werd voorbereid met deelplanningen voor ALLE afdelingen, proceseigenaren etc. Kortom: het hele bedrijf wordt in resonantie gebracht en GEHOUDEN!!!! Frappé toujours.
En dat in een bedrijf van ver over de bijna 400.000 medewerkers verspreid over bijna alle landen van de wereld. Met 10-15% ingenieurs en hoger opgeleiden (eigenwijze rakkers) en pak em beet 200 verschillende culturen, talen en omstandigheden.
Met een knipoog naar Einstein: E=m*C^3
Oftewel Effect = massa maal C tot de derde macht. In dit geval Commitment , Communicatie en Continuïteit. Maar wel met een paddestoelvormige vuurwolk boven München die in elk konijnenhol ter wereld gevoeld werd. Elke dag opnieuw.
Of het werkte? Ja, iedere keer opnieuw. Overdreven? Nou, een piepklein beetje dan.
Groet,
Jos Steynebrugh
Bedankt voor jullie reacties op mijn column! Plezierig om zoveel aanvullingen te krijgen op dit belangrijke onderwerp dat natuurlijk veel te groot is om in 800 woorden in al zijn nuances te behandelen. En verbazing over dit onderwerp juich ik toe; het ligt dicht bij verwondering wat kan leiden tot interesse in de vele manieren waarop je aan organisatieverandering leiding kunt geven. Leidinggeven aan verandering is een vak waarin je iedere dag nog kunt leren.
Graag reageer ik nog even specifiek op de verschillende bijdragen:
@ Ruud: de opdrachtgever de regie laten houden is inderdaad vaak succesvol en draagt bij aan de helderheid over de rolverdeling. De eindverantwoordelijkheid helder te houden is een kritieke factor die sterker speelt naarmate de verandermanager meer in de uitvoering en de aansturing gaat. Je ‘macht’ als externe is inderdaad vaak beperkt, naar mijn mening overigens terecht. Vaak is het wel mogelijk een adviserende rol te vervullen naar je opdrachtgever en te bemiddelen in conflicten met andere partijen.
En wat ik in het theatervak heb geleerd: een rol kun je authentiek vertolken als je maar helder hebt hoe je je verhoudt tot de andere personages en je jezelf kunt verbinden met waar je voor staat.
@Bas: met het fenomeen omgaan met weerstand raak je inderdaad een van de zowel lastigste als ook meest kansrijke fenomenen in het leiden van een veranderproces. Als er veel weerstand tegen een verandering opkomt, is er vaak in de aanloop al wat mis gegaan. Een goede veranderaanpak houdt juist rekening met het creëren van draagvlak bij de mensen om wie het gaat. Als de mensen betrokken zijn kan het veranderproces veel soepeler verlopen. Als er desondanks toch weerstand opkomt gaat het erom erachter te komen waar die over gaat, daar aandacht aan te besteden en adequaat op te reageren. Een externe verandercoach of verandermanager kan een directie uiterst behulpzaam zijn als ze hier voor open staat. Het alleen hebben van draagvlak is echter vaak nog niet voldoende om tot de goede resultaten te komen. Als eindverantwoordelijke moet je richting blijven geven, bijsturen, waarderen en evalueren.
@Meta: onthutsend dat ook jouw onderzoek bevestigd wat we vaak denken: dat veranderprocessen regelmatig hun doel verliezen en tegelijkertijd veel geld en tijd kosten. Je raakt hier aan het fenomeen van de noodzakelijkheid dat een verandering dient te passen in een visie op waar je met de organisatie naar toe wilt. En dat deze verandering daaraan bijdraagt. Wat mij betreft ook een van de kritieke factoren waaraan een veranderaanpak aan dient te voldoen: een toekomstbeeld dat beschrijft hoe klanten worden bediend, met welke producten en welke kwaliteit van dienstverlening. Dit toekomstbeeld spreekt zich ook uit over meerwaardetoevoeging of winstgevendheid en over de morele waarden die de organisatie hanteert. En er is niks mee als je je als leidinggevende hierin laat ondersteunen, om het helder te krijgen en er zelf voor te gaan staan (zoals jij dat hebt gedaan)
@ Jos: bedankt voor de vogelvlucht blik die je geeft van een gigantisch veranderproces over een periode van jaren. Het lijkt erop dat het verhaal van Siemens aangeeft dat fundamentele veranderingen ook soepel en succesvol kunnen verlopen. Wat meteen opvalt, is het grote commitment van de top, de transparante communicatie (het communiceren van vertrouwen) en de lange adem die je nodig hebt om een verandering te laten slagen. Factoren die er aan bijdragen dat het ‘goed’ verloopt. En helaas(?) is er nog geen in alle situaties werkend recept dat ‘goed’ garandeert. Eigenlijk wel mooi, het blijft mensenwerk, waarbij we in de situatie zoeken naar wat het meest optimaal werkt.
John Cornelissen
www.leidinggevenaanverandering.nl
Ook ik heb ervaring met een veranderende organisatie. Van horizontaal naar verticaal. Maar..... er werd vergeten kennis op te halen van de werkvloer. De werkvloer waar men toch over het algemeen heel goed weet wat wel werkt en niet werkt in een organisatie. Dat er bezuinigd moet worden, was voor iedereen wel duidelijk. Echter door slechte communicatie en alles van boven af en externe bureau's naar beneden geduwd, was er veel weerstand in de organisatie. Veel problemen kunnen vermeden worden door een betere communicatie: waarom, hoe en wanneer zullen steeds weer herhaald moeten worden. Maar ook vooral luisteren naar de input van medewerkers........ Een belangrijk onderdeel, die vaak vergeten wordt. Door goed te luisteren worden de medewerkers serieus genomen en zullen ze bereid zijn veranderingen door te voeren.
Veranderen kost tijd, maar is zeker mogelijk.
Hartelijke groet,
Inge Scholte