Een artikel dat inderdaad belangrijke thema’s aansnijdt. Het is echter nog geen geheel in de zin van een aanzet tot een blauwdruk van toekomstig organiseren. De hoofdredacteur nodigt dan ook terecht uit om een bijdrage te leveren aan de exploratie van dit belangrijke onderwerp. Dat doe ik graag en vooralsnog op enkele stellingen in het artikel.
Er is grote aandacht voor het belang van goed samenwerken en onderling communiceren in organisaties. Dat is inderdaad meer dan voorheen noodzakelijk in een informatiemaatschappij waarin ICT-technologie sterk ondersteunend is voor het tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Goed organiseren is eenvoudig gezegd het optimaal samenknopen van vakmanschap. Daarmee wordt het belang aangeduid van zowel goed samenwerken als van de noodzakelijke professionaliteit. Het artikel noemt de ‘strijdkreten’: schokbestendiger, minder top-down, digitaler en lokaler. Het zijn inderdaad de bouwstenen van toekomstig organiseren. Met een aangepaste terminologie betekent dit: strategische en operationele wendbaarheid, meer (lokale) autonomie en zelfsturing en een up-to-date ICT-ondersteuning van alle organisatorische processen. Daar schiet menige organisatie helaas nog tekort en niet in de laatste plaats de overheid (!).
Kritiek op het economisch stelsel (kapitalisme) en het neoliberalisme is her en der waar te nemen. Het is een ware sport onder sommige intellectuelen. Het is echter ongenuanceerd, onterecht en geen van de critici heeft een beproefd alternatief. Wel kritiek, maar geen oplossing. De term neoliberalisme wordt overigens altijd in negatieve zin gebruikt en het is kennelijk de oorzaak van alle kwaad. Er is in Nederland trouwens niemand die zich neoliberaal noemt. De herwaardering van de publieke sector wordt vooral veroorzaakt door de effecten van de corona-crisis. Zorg en ondersteuning van mens en onderneming is noodzakelijk, maar in de huidige intensiteit tijdelijk. Politici ter linkerzijde spreken veelal over de effecten van de coronacrisis voor medewerkers in de zorg, het onderwijs en de politie. Er is een beschamend gebrek aan aandacht voor medewerkers in de industrie, de handel en de dienstverlening. Zij genereren immers in grote mate de middelen voor de financiering van de publieke sector. Een toenemende invloed van de overheid zal dan ook op langere termijn de vitaliteit van de economie negatief beïnvloeden.
Maar terug naar een toekomstig organisatieontwerp. De organisatievormen als de coöperatie en de platformorganisatie worden terecht genoemd. Voor coöperatie lees ik dan liever netwerkorganisatie, maar dat is persoonlijk. Met de ingrediënten transformationeel leidinggeven, gedeeld leiderschap, autonomie en zelfsturing zijn nieuwe organisatievormen mogelijk. Daarbij kan men denken aan: semiautonome units, netwerkorganisatie, holacratie, platformorganisatie, het Spotify-model en zelfsturende teams. Maar nu komt het! Het is onjuist te veronderstellen dat deze nieuwe organisatievormen universeel toepasbaar zijn. Verschillende typen organisaties vragen om aangepaste organisatievormen. Hier maak ik een onderscheid in een viertal typen organisaties (op hoofdlijnen) met de kenmerken: kwaliteit en relatiegedreven (1), creativiteit en klantgedreven (2), efficiëntie en procesgedreven (3) en prestatie en resultaatgedreven (4). Bij ieder van deze vier typen kunnen nieuwe organisatievormen effectief zijn en andere ineffectief. Een creatieve en klantgedreven organisatie vraagt om een soepele structuur zoals bijvoorbeeld de holacratie en platformaorganisatie. Een prestatie en resultaatgedreven organisatie heeft behoefte aan een variabele structuur (al naar gelang marktontwikkelingen) zoals bijvoorbeeld het Spotify-model en de netwerkorganisatie. Holacratie en het Spotify-model zullen naar verwachting ineffectief zijn in een efficiëntie en procesgedreven organisatie. We moeten in de toepassing van nieuwe organisatievormen dus zeker genuanceerd te werk gaan.

Beste Fred

Mijn dank voor jouw uitgebreide reactie.

Ik herken jouw waardering voor de netwerkorganisatie. Volgens mij gaat het zelfs om de belangrijkste ontwikkeling van de afgelopen periode. Een ontwikkeling die nog steeds doorzet. Veel van de huidige organisatievormen zijn variaties op het netwerkmodel.

Jouw typologie vind ik interessant omdat van elk type vermeld wordt waarvoor het bij uitstek geschikt is. Ik denk dat elk type ook wel te koppelen is aan voorbeelden.

Is ook aan te geven welke type bovenal past bij duurzaamheid, de menselijke maat en autonomie? En is er een bepaald type dat schok- en crisisbestendig is?

Ik neem voor het gemak aan dat ook publieke organisaties in de typologie zijn te vatten. Of is dat andere koek?

Beste Willem,

Ik had alleen gereageerd op de door jou genoemde thema’s. Aan een verzoek om mijn organisatietypen nader toe te lichten en te ‘koppelen’ met sectoren zal ik graag uitvoering geven. Dat geeft namelijk ook de mogelijkheid dat vakgenoten daar eens een kritische blik op werpen en dat leidt alleen maar tot betere inzichten.

Organisatieprincipes
Organisatieprincipes zijn gebaseerd op de ontwikkelingen in de macro- en meso-omgeving van organisaties. Ze vormen de uitgangspunten voor het ontwerpen van nieuwe organisatievormen of het aanpassen van bestaande. Door mij zijn de volgende algemene organisatieprincipes geformuleerd.
• Bedrijfssectoren en markten zijn vrijwel zonder uitzondering dynamisch en de arbeidsmarkt flexibiliseert. Dat vraagt om ‘lenige’ organisatievormen die daarop snel en doelmatig kunnen anticiperen (hoge flexibiliteit).
• Medewerkers, en vooral jonge medewerkers, vragen om enige mate van autonomie (manager van de eigen taken) en goede opleidingsmogelijkheden. Dat vraagt vooral om management en HRM dat dit effectief ondersteunt. Medewerkers moeten hiervoor professionaliteit tonen en eigenaarschap ontwikkelen.
• Medewerkers vragen ook in toenemende mate om een inspirerende werksfeer binnen een informele organisatiecultuur. Dat vraagt vooral om coachend management dat zorgt voor de juiste faciliteiten in een cultuur met passende kernwaarden.
• In dynamische markten en sectoren zijn klantgerichte processen leidend. Dat vraagt om ‘horizontaal’ organiseren in processen en procesrollen in plaats van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Flexibele organisatiestructuren moeten hierop aansluiten en zijn primair bedoeld om het samenwerken en de processen te optimaliseren.

Vier organisatietypen
Organisatietype I
Binnen dit type zijn organisaties gericht op creativiteit en klantgedreven. We treffen dit vooral aan bij start-ups, kleinere bedrijven in de zakelijke en kennisintensieve dienstverlening en ondernemingen in de hightech en ICT. Organisaties met dominante kenmerken van dit type vragen om een soepele structuur. Daarmee bedoelen we structuren die snel en eenvoudig aangepast kunnen worden al naargelang de marktomstandigheden. Organisatievormen die hier effectief kunnen zijn, betreffen de wendbare organisatie (agile organiseren), unitstructuur, zelfsturende teams, holacratie en platformorganisatie.

Organisatietype II
Binnen dit type zijn organisaties gericht op prestatie en resultaatgedreven. We treffen dit vooral aan bij industriële ondernemingen, middelgrote organisaties in de financiële dienstverlening en in de gezondheidszorg. Organisaties met dominante kenmerken van dit type vragen om een variabele structuur. Daarmee bedoelen we structuren die in een bepaald tijdsbestek kunnen variëren al naargelang wijzigingen in de marktomstandigheden. Organisatievormen die hier effectief kunnen zijn, betreffen de unitstructuur, wendbare organisatie (agile organiseren), netwerkorganisatie en het Spotify-model.

Organisatietype III
Binnen dit type zijn organisaties gericht op efficiëntie en procesgedreven. We treffen dit vooral aan bij de centrale overheid, grote organisaties in de dienstverlening en gezondheidszorg en vooral bij ondernemingen in de maakindustrie. Organisaties met dominante kenmerken van dit type vragen om een strakke structuur. Daarmee bedoelen we eenduidige structuren die efficiënte processen ondersteunen. Organisatievormen die hier effectief kunnen zijn, betreffen klassieke functionele structuren, de unitstructuur en semiautonome teams.

Organisatietype IV
Binnen dit type zijn organisaties gericht op kwaliteit en relatiegedreven. We treffen dit aan bij onderzoeks- en onderwijsinstellingen, niet-commerciële dienstverlenende organisaties en organisaties in vrije beroepen. Organisaties met dominante kenmerken van dit type vragen om een losse structuur. Daarmee bedoelen we structuren die qua samenstelling gemakkelijk kunnen worden aangepast aan de aard van de dienstverlening. Organisatievormen die hier effectief kunnen zijn, betreffen de unitstructuur (op hoofdniveau), semiautonome units en klantgerichte zelforganiserende teams.

Jouw vraag welk type organisatie zich het beste leent voor duurzaam (verantwoord ondernemen) is niet eenduidig te beantwoorden. Mijn voorkeur hebben dan de typen I en III. Vanwege de sterke klant- en marktgerichtheid zal bij type I het thema duurzaamheid deel uitmaken van strategie en ambitie. Bij type III is duurzaamheid een beleidsthema vanuit kostenoverwegingen. De menselijke maat is vooral aanwezig in type IV met een dominante vertegenwoordiging van non-profitorganisaties. Autonomie van medewerkers verdienen vooral een belangrijke aandacht binnen de typen I, II en IV.

De verwarring over de testcapaciteit blijft groot. Rouvoet, de kersverse baas van alle GGD’s, zie ik op tv bij hoog en laag volhouden dat er geen problemen zijn. ‘De GGD’s kunnen het aan. Men werkt hard. Als het nodig is schalen ze op. Maar jammer genoeg zijn de benodigde grondstoffen nog schaars.’
De signalen dat dit niet klopt nemen ondertussen alleen maar toe.
Vandaag meldt mijn zoon dat hij niet op korte termijn getest kon worden. Nu laat hij zich bij een commercieel lab testen. Dan krijgt hij nog dezelfde dag het resultaat te horen. Geen GGD te vinden die dat presteert. Leerkrachten en sollicitanten zijn voor een test op korte termijn, aangewezen op de commerciële labs.
Op het journaal verscheen een ondernemer die vertelde dat alleen al zijn lab over genoeg capaciteit beschikt om de GGD’s in de regio te ontlasten. Aan grondstoffen geen gebrek, die vervaardigde zijn lab zelf. Zo zijn er meer labs.

Laat de GGD’s dergelijke lab’s selecteren en inhuren. Stuur daar mensen naar toe om de GGD’s te ontlasten. Dat bedoel ik met 'lokale autonomie'. Maar dan moet er wel een leiding zijn die dat aanmoedigt. Aan mooipraterij, braaftaal, toedekken en ontkennen hebben we dan niets.

Beste Fred

Hierbij mijn respons op je tweede reactie. Aan het begin van je toelichting schrijf je: 'Dat geeft namelijk ook de mogelijkheid dat vakgenoten daar eens een kritische blik op werpen en dat leidt alleen maar tot betere inzichten. '
Helemaal mee eens. Ik schrijf op onze kennisbankpagina over Management modellen: 'Zelfs de beste inzichten verpieteren in sociaal isolement. Waar men niet over leest of praat, wordt ook niet toegepast! Kennis over beter managen en organiseren komt pas tot wasdom in een sociaal en collectief leerproces van experimenteren en leren.'

Dat betekent voor mij dat een model of analytisch kader zich moet bewijzen in de praktijk. De voorbeelden, die jij af en toe noemt, komen al in de buurt. Voorbeelden van toepassingen zijn belangrijk. Het netwerk model van meer autonome units met een eigen resultaatverantwoordelijkheid heeft bijvoorbeeld menige organisatie houvast gegeven om het eigen organisatieontwerp verder te ontwikkelen. Het model van de coöperatie en het platform model krijgen ook meer navolging.
Veel publieke organisaties zoeken nog hun weg: 'Hoe organiseren om schok- en crisisbestendiger te worden?'. In mijn artikel geef ik een voorzet in de richting van én meer sturing én meer lokale autonomie. Daar past een bepaalde manier van organiseren bij. Liefst met de nodige voorbeelden.
Voor ManagementSite vinden we dit soort kennis belangrijk. We nodigen onze lezers graag uit daaraan bij te dragen. Zie: https://www.managementsite.nl/over-managementsite/info-auteurs

Bij deze graag ook aan jou de uitnodiging om met een artikel te komen.