Transportsector heeft rust, reinheid en regelmaat nodig

De levensmiddelentransporteurs profiteren niet van de economische groei. Hun resultaten blijven fors achter. Zijn er tijdens de feestdagen wel chauffeurs genoeg om te zorgen voor volle schappen in de winkels en volle koelkasten bij de horeca? Hoe maken we de sector weer gezond en winstgevend?

Walther Ploos van Amstel schrijft erover op Logistiek.nl.

We kopen meer dan ooit bij de Jumbo, Picnic, Spar Campus, Lidl en Albert Heijn. We eten meer dan ooit buiten de deur of laten thuisbezorgen. Toch profiteren de transporteurs niet van die groei. Bart Banning van ABNAmro hees onlangs nog de stormbal. Het prijsgevecht op het schap werkt ook door naar de transporteurs. Knijpen de verladers de transportbedrijven uit? Wie de sector kent weer dat dat niet het geval is. Het wordt juist strategisch samengewerkt.

Strategische samenwerking
Met de inkoop van transport bij levensmiddelen is veel geld gemoeid. De waardedichtheid van levensmiddelen is laag en dan tikken transportkosten hard aan. Bovendien is de inkoopmarkt voor transport complex; er zijn weinig spelers, de eisen zijn hoog en je kunt niet elke chauffeur zomaar laten aandocken of naar de winkel sturen. Dan is volgens de inkooplesboekjes ‘strategische samenwerking’ de passende inkoopstrategie. Dat doen retailers, groothandels en producenten. Zij werken met ‘open boek’ calculaties en tarieven. Ze vertellen de transporteur wat het mag kosten. Dan zijn de winstmarges niet groot. In ruil daarvoor krijgt de transporteur langjarige contracten en zekerheid van werk. Gaan de CAO, brandstofkosten of voertuigkosten omhoog, dan betalen de retailers daaraan mee.

Operational excellence
De transportondernemer heeft dan maar een keuze: operational excellence. Concurrentie gaat uiteindelijk om de laagste kosten. Bij de strategische samenwerking helpen de retailers de transporteurs met een goede planning maanden vooruit. Daarmee kunnen hun planners werken aan een tactische planning met min mogelijk lege kilometers en tijdverlies en kunnen de planners tijdig charters regelen. De transportondernemer moet vervolgens de operationele kosten tot achter de komma in de greep hebben. Liever broodjes worden niet gebakken.

Rust, reinheid en regelmaat
Ondanks 6 tot 8 procent stijging van de tarieven dit jaar (en volgend jaar ook weer) zitten veel transporteurs op de nul-lijn. Of erger nog, de marge lopen achteruit. De beste spelers verdienen een tot twee procent netto en de sector is topzwaar gefinancierd door de banken. Ik snap de zorgen van ABN Amro. Het oplopende verzuimcijfers, de spanning op de arbeidsmarkt en de leeglopende chartermarkt leiden tot hogere kosten. Elke dag moet je ingrijpen in de planning om aan de vraag van de klant te voldoen; je bent bezig met het ene gat te vullen met het andere. Intussen staat een chauffeur de helft van de tijd niks te doen, omdat de planningen van het magazijn en het transport en van de verladers onderling niet op elkaar aansluiten

De transportsector is gebaat bij rust, reinheid en regelmaat. Dat vraagt om veel meer data delen en heel veel meer samen plannen. AlbertHeijn Delhaize ondersteunt de transporteurs met een retailcontrol tower (op basis van het ‘open trip model’). Een logische volgende stap is dat andere retailers, groothandels en producenten hierop aansluiten. Ketenregie moeten ze onderling, met elkaar, regelen. Er is echter meer nodig dan data delen.

De lange termijn

Voor lange termijn zijn er drie scenario’s; gewoon doorgaan, kiezen voor ketenregie of concurrentie uit onverdacht hoek.

Scenario 1: We doen alsof onze neus bloed
Dan wordt het een langzame, pijnlijke sanering voor de sector; consolidatie bij een ploegje topspelers met de langste adem. Dit is geen mooi vooruitzicht. Voor je het weet kiezen verladers weer voor eigen vervoer met eigen chauffeurs.

Scenario 2: Strategische regioregie
Er komen regionale transportregisseurs die een netwerk van transporteurs aansturen in hun regio. Dit vereist transparante data voor planning en uitvoering, digitale processen, dynamische planning en open kosten modellen. De capaciteiten worden gedeeld door meerdere retailers en groothandels. Dit gebeurt al in de distributiecentra van retailers waar uitzendbureaus in een strategische samenwerking verantwoordelijk zijn voor de personele inzet op een locatie.

Scenario 3: Er komt een speler uit onvermoede hoek
Dat kan een Chinese ondernemer zijn met geweldig slimme software. Of, een van de grote transportondernemingen die in staat is de keten van ‘veld tot vork’ met nieuwe diensten te bedienen. Wie het weet mag het zeggen.

Klimaatakkoord
Met online bestellen wordt levensmiddelendistributie, in zowel de consumenten-, als horeca- en cateringmarkt steeds fijnmaziger en tijdkritischer. Er zijn meer handen achter het stuur nodig. Het perspectief is zorgwekkend. Ruimte voor investeren in innovatie is er niet. Dan blijft de productiviteit achter en wordt er niets verdiend; nu niet, nooit niet. ‘Cross chain’ planning is een eerste stap naar nieuwe rendement; de data, en daarmee het geld, liggen op straat. Maar, iemand moet nu het initiatief nemen om uit deze impasse te komen. Hiermee komt ruimte voor de echt strategische agenda; het klimaatakkoord, veilige en schone stadslogistiek, innovatie in planning en planners en de chauffeur van de toekomst. Ik hoop dat alle partijen, verladers en transporteurs gemeenschappelijk, inzien dat het zo niet verder kan. Dat zijn ze aan ons als consumenten verplicht.

Luister naar het interview met Walther Ploos van Amstel op BNR.