Lean 2.0 of 20.13... het gaat straks om de 'human factor'

Het speelveld voor bedrijven is ook op het gebied van 'lean' werken gelijk geworden. Hoe kun je je dan toch nog onderscheiden van concurrenten? Lean werken draait om het minimaliseren van verspillingen en kostenreductie. Om dit te realiseren moet je zoveel mogelijk niet waarde toevoegende activiteiten uit die keten halen. Japan is de bakermat van het lean denken met als inspirerend boegbeeld Toyota.
Walther Ploos van Amstel blogt erover op Nuzakelijk.nl:

Vanaf 1975 zijn veel concepten ontwikkeld zoals Kaizen, Just-in-time en Jidoka. Productieketens, de bouwsector, het onderwijs, transportbedrijven, de zorg en de overheid, iedereen moet eraan geloven. Management Team-redacteur Rob Hartgers daagde mij uit om de ontwikkelingen in lean-denken op een rijtje te zetten. Waar staat lean in 2013?

Processen en ICT 

In primaire processen is het speelveld voor organisaties gelijk geworden. Iedereen kan lean zijn. Alle processen in distributie, productie en kantoren zijn wel ergens beschreven. De ‘benchmark’ staat op het wereldwijde web en de bijbehorende technieken liggen op de plank bij leveranciers. Ook bij de ondersteunende informatie- en communicatietechnologie is er vandaag een gelijk speelveld voor iedereen. Hoe kun je je dan nog met lean nog onderscheiden van concurrenten?

Plannen en besturen

Lean gaat in 2013 om slimmer plannen en besturen en medewerkers die betere beslissingen nemen. Transporterend Nederland rijdt met de schoonste technologie, de zuinigste chauffeurs, maar de beladingsgraad is een magere 45 procent. In levensmiddelenketens gooien we met elkaar 50 procent van wat van het veld komt weg. Dat is niet lean, en overigens, ook niet duurzaam. Het primaire proces mag dan wel lean zijn, maar de planning en besturing zijn dat duidelijk niet.

Rozen

Het bedrijf Flowerwatch heeft het voor elkaar gekregen dat rozen nu met zeecontainers uit Afrika komen en uiteindelijk verser in Nederland aankomen. Die rozen komen niet meer met luchtvracht. De CO2 last is 65 keer lager. Hun geheim: plannen en besturen op basis van temperatuururen.

Een zeecontainers die 20 dagen vaart en gekoeld wordt tot 0,5 graden betekent 240 temperatuururen. Daar kan luchtvracht, met grote temperatuurschommelingen en een doorlooptijd van 5 dagen, niet tegenop. Dat is lean.

Transport

Professionele transportbedrijven bundelen volumes voor meerdere opdrachtgevers. Door op tijd de planning samen met die opdrachtgevers te maken zijn ze in staat hun beladingsgraad naar 80 tot 85 procent op te voeren.

De grootste verspilling transport is wachten voor laden en lossen. Een vrachtwagen rijdt amper 33 kilometers per uur en staat de helft van de tijd stil, omdat de planner rekening moet houden met onbetrouwbare laad- en lostijden. Transportbedrijven en hun partners pakken dat nu gezamenlijk op in het ‘NK speed docking’ door de wachttijden betrouwbaar te maken en te verkorten. Straks halen ze daarmee 1 op de 5 vrachtwagens van de weg. Ook dat is lean.

Transparantie

Planning en besturing vragen om afspraken, vastgelegd in standaarden, voor de uniforme communicatie, waardoor alle partijen in de keten dezelfde taal spreken. Eenduidige, gestandaardiseerde informatie is de basis om informatie met elkaar te kunnen uitwisselen. De planner weet zo wie waar ingezet moet worden en zorgt ervoor dat de juiste materialen en middelen op tijd op de juiste plek zijn.

Train as you fight

Het denken over lean is in veertig veranderd van het denken over processen naar het denken over slimmer plannen en besturen. Dan moet er nog wel iets gebeuren in de hoofden van de beslissers. Zij moeten ook echt steeds beter gaan beslissen. Daarvoor is directe feedback nodig.

Hoe lean was jouw laatste beslissing, hoe lean is de beslissing waarvan je nu op het punt staat om die te nemen en hoe had je een nog betere beslissing kunnen nemen? Wordt dit straks het uitgangspunt voor lean 3.0?

Walther Ploos van Amstel.