Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Een organisatie waar een sterke alignment is tussen individuele waarden en de corporate waarden heeft een hoog energie niveau en kent een grote overlap tussen persoonlijke en gezamenlijke missie. Het zijn organisatie waar walk en talk samenvallen.
Dit zijn de organisaties die zichzelf als collectief organiseren en transformeren.
'een sterke alignment tussen individuele waarden en de corporate waarden ', 'een grote overlap tussen persoonlijke en gezamenlijke missie', 'walk en talk samenvallen'.
Heel mooi. De hamvraag vind ik: Hoe bereik je dat? Daar gaat mijn artikel over.
Zie ook de zonet verschenen column van Otto van Wiggen. https://www.managementsite.nl/visie-vertalen-realiteit
Vaak zie je hier een spagaat ontstaan. Ik ben het dan ook niet helemaal eens met het motto : ‘Wil je ander gedrag van mensen, vraag om ander gedrag!’
Mijn overtuiging en ervaring is dat je niet moet vragen om ander gedrag, maar als Ver(nieuwende)Leider zelf moet handelen volgens het gedrag wat je wilt hebben/zien/creëren. Voorbeeld gedrag doet volgen, gewoon netjes vragen (meestal) niet....
Wat een mooi en herkenbaar stuk. Ter aanvulling wil ik graag wijzen op de Barrett Cultural Transformation Tools (www.valuescentre.com) waar wij bij cultuurveranderingen graag mee werken. Een praktisch tool om individuele waarden van alle betrokkenen, de huidige waarden die in de cultuur worden aangetroffen en de gewenste waarden in kaart kunnen worden gebracht. Dit geeft een praktisch dashboard waar mee gewerkt kan worden. En alle betrokkenen voelen zich ook echt ...betrokken.
Met daarbij de kanttekening die jij ook mooi maakt: je hebt weinig aan waarden als ze daarna niet worden omschreven in concreet gewenst gedrag waarop ook aangesproken kan worden.
Nicole Dubois, founding partner UnityOne, specialist in Verandering
De door Mastenbroek genoemde insteek 'start bij het eind' is voor mij ook leidend in veranderingen en de basis voor elke succesvolle organisatie. Het gewenste einddoel, de organisatieambitie is leidend voor wat we met elkaar willen bereiken en geeft richting in wat we moeten doen om daar te komen. Als die niet duidelijk en gedeeld is, kom je nergens.
Met dit als leidend principe, wil ik reageren op de stelling van Mastenbroek 'Cultuur is een middel'. Voor mij is cultuur het resultaat van hoe er leiding wordt gegeven aan de organisatie en de mensen. De reactieve, altijd zeurende en niet meewerkende medewerker, kan in zijn vrijetijd een proactieve, energieke voorzitter zijn van een voetbalvereniging. Gedrag en houding en daarmee cultuur wordt voor een groot deel bepaald door de gecreëerde omgeving.
Vragen om ander gedrag zoals in de blog voorgesteld, gaat voor die medewerker dan ook niet werken. Met elkaar bepalen hoe de collectieve ambitie bereikt kan worden en welke bijdrage de medewerker daarin kan en wil leveren gaat in mijn ervaring wel in ander gedrag resulteren. Ieder mens wil ergens bij horen, bijdragen en gewaardeerd worden.
En dan wil ik nog graag reageren op de vraag van Bert Overbeek, hoe het nu komt dat er zo weinig verandert en er zoveel weerstand is. Dat heeft zeker met de taal van cultuurverandering te maken en eigenlijk nog meer met het woord zelf.
Cultuurverandering is zoals gezegd geen middel en het is zeker ook geen doel, het is hoogstens een resultaat. Door cultuurverandering als thema te benoemen en het te zien als 'jij moet ander gedrag en houding gaan vertonen' resulteert dat per definitie in weerstand, hoe mooi dat ook wordt ingekleed met workshops en andere 'interventies' (het woord alleen al).
Concluderend:
Leiding geven met altijd de collectieve ambitie centraal en samen deze invulling geven, zal de gewenste cultuur als resultaat opleveren. En: nooit een cultuurveranderingstraject opstarten, maar vanuit het primaire proces met een ander leiderschapsstijl de ambities werkenderwijs invulling geven. En daar vinden we elkaar weer helemaal
Goede vraag!
Ik denk dat het mijn verhaal versterkt.
Otto van Wiggen signaleert ook een grote kloof tussen de mooie verhalen van missie, visie, kernwaarden en de praktijk. Zijn aanbeveling is vervolgens "Het topmanagement moet een ambitie vaststellen en die met volharding, discipline en koersvastheid doorzetten?" Mooi gezegd maar ik blijf met de vraag zitten: Hoe dan? Dat vult Otto (nog) niet in.
Als je wilt dat het werkt vind ik dat je een slag moet maken zoals in mijn artikel beschreven: Focus! En vervolgens is de sleutel van succes een" dynamische wederzijdse verticale relatie. Een opwaartse spiraal door zenden plus luisteren". zoals jij in een paar woorden prima samenvat.
Interessant is dat Otto, in eerdere artikelen in M'Site, zo'n manier van sturing EN zelforganisatie glashelder uiteenzet. Hij heeft het dan over de operationele bevelvoering waarbij je de units ter plekke een grote mate van zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid moet gunnen om de overall strategie te doen slagen. Ik vind dat je deze manier van denken en doen wel degelijk ook kan gebruiken bij het onderwerp dat hij in deze column aansnijdt.
Ik zie uit naar zijn reactie in deze discussie
Dank voor deze voorzet. Dat komt goed uit, want met mijn blog heb ik jouw boodschap willen versterken. Op zich is de opmerking van Vincent wel terecht. Ik heb met mijn blog in dit geval nadrukkelijk op de top van de organisatie gericht vanwege mijn overtuiging dat zij uiteindelijk de richting moeten aangeven. Maar dat gaat natuurlijk wel twee kanten op.
Zoals je dat al aangeeft is dat vanuit mijn overtuiging dat Opdrachtgerichte Commandovoering, of volgens civiele termen Rijnlands organiseren, daarvoor de meest geschikte besturingsstijl is. Ik heb dat vorig jaar beschreven in 'Opdrachtgerichte Commando voering ook bruikbaar in het civiele domein', met als subtitel 'Rijnlands organiseren maar wel op basis van een collectieve ambitie'.
Nog een keer kort toegelicht is ook de landmacht, het bedrijf waar ik werkzaam ben, van mening dat decentralisatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden naar het niveau van de werkvloer, de nadruk op de intrinsieke behoefte van de vakman en de betekenis van het eigen initiatief tot een beter resultaat leiden dan alleen maar de top down benadering. Evenals de Rijnlandse doctrine richt Opdrachtgerichte Commandovoering zich op het verschaffen van vrijheid van handelen voor de uitvoerende niveaus. Binnen deze stijl geeft de commandant aan wat er moet gebeuren en waarom. Hij doet dit door een zogenaamd Commanders intent te formuleren dat op een heldere wijze de gewenste uitkomst van de operatie beschrijft (je zou dit ook met missie/visie kunnen vertalen). Hij geeft niet aan hoe het moet gebeuren. Die vrijheid geeft hij aan zijn ondercommandanten.
De reden dat de krijgsmacht dit doet is voor de hand liggend. Operatieplannen pakken door de complexe en onvoorspelbare omstandigheden per definitie anders uit dan verwacht. Onder die omstandigheden is de commandant ter plekke veel beter op de hoogte van de lokale situatie dan zijn baas op afstand . De commandant ter plekke kan veel beter inschatten wat wel en niet werkt. Daarnaast maakt deze stijl veel beter gebruik van de creativiteit van de mensen op de werkvloer en wordt het denken in oplossingen gestimuleerd. Persoonlijk denk ik dat de onvoorspelbar omstandigheden in het bedrijfsleven niet anrs zijn. Maar dat terzijde.
Met het realiseren van een visie naar tastbare resultaten werkt deze besturingsstijl niet anders. De leiding legt de koers vast, de werkvloer vult het hoe in. In het geval van een cultuurveranderingstraject ligt het gecompliceerder. Het is een kwestie van de lange adem en er moet veelvuldig contact zijn tussen de verschillende niveaus. Het is namelijk niet iets wat vandaag op morgen is gerealiseerd. Wat ik jammer genoeg veel heb gezien is dat door de waan van de dag de focus en de richting door de leiding uit het oog wordt verloren. Daar lag het zwaartepunt van mijn verhaal.
Wat in de diverse reacties tot nu toe onderbelicht gebleven is, is de kracht die uitgaat van bewustwording van trots en identiteit op de werkvloer als de kernwaarden echt een beroep doen op de betrokkenheid van de werknemers. Daar is Mathieu Weggeman heel sterk in. Persoonlijk heb ik in transformaties van eenheden die ik geleid heb, en recent binnen het Project Vorming van de Landmacht, gemerkt hoeveel energie er vrij kan komen op de werkvloer als de juiste snaar geraakt wordt. Er zijn echt heel veel mensen, ongeacht of het nu militairen of burgers zijn in 'gewone bedrijven', die iedere dag met trots naar hun werk komen. Het is de kunst om de inhoud van een visie met de daarbij horende waarden van een organisatie te koppelen aan de persoonlijke doelen van werknemers. Het komt er dan op aan om vanuit de leiding met de tussenliggende operationele management niveaus tot tastbare gedragsveranderingen en concrete stappen te komen.
Terechte vraag van Willem, hoe je dan als hoger management koersvastheid, volharding en discipline tot uitvoering brengt. Als je me de ruimte geeft voor een coverstory, zal ik uitleggen hoe wij de visie achter het Project Vorming binnen de Landmacht tot realiteit hebben gebracht.
Waarden zijn de - op het eerste oog - onzichtbare heipalen onder elke organisatie en het heeft dus geen zin om een 'klantgerichte organisatie' te bouwen als de heipalen daarvoor ontbreken.
1 - De bestaande cultuur zit altijd het nieuwe en de vooruitgang minstens deels in de weg.
2 - Zomaar, vanuit de zijkant van de adviseur, of zelfs van de bovenkant, vanuit het management, de cultuur willen veranderen is onmogelijk en vaak hubris. (Tenzij door hele sterke managers die het toevallige geluk hebben dat hun visie tijdelijk tot succes leidt).
3 - Cultuur bestaat niet, want het is een reïficatie van veel oude cultuur en een beetje in beweging komende nieuwe cultuur.
Dat betekent niet datje er niets aan hebt, maar centraal staat de beweging rond het nieuwe. Een bedrijf dat zich op "gisteren" richt of dat zich van buiten of boven een stempel op laat drukken zal het dus uiteindelijk slecht vergaan.
Kijkend naar het Barretmodel zie ik zijn uitgangspunten:
"Values-driven organizations are the most successful organizations.
Why?
• Values drive culture
• Culture drives employee fulfillment
• Employee fulfillment drives customer satisfaction
• Customer satisfaction drives overall success "
Dat lijkt me geen succes-weg... Het omgekeerde lijkt me meer in overeenstemming met de kans op succes:
1 - Wat is het doel van deze afdeling, wie zijn onze klanten, hoe tevreden zijn ze en wat vinden zij nodig om dat te vergroten?
2 - Welke concrete doelstellingen, werkprocessen, middelen en inzet en afspraken kunnen anders en beter om dat te bereiken? Wat daarvan is nu of later al te realiseren?
3 - Dat levert tevredenheid, enthousiasme en betrokkenheid op (zie ook de mooie opmerkingen van Otto daarover). En daarmee kan je verder (blijven) bouwen.
4 - Je kunt van dat proces leren en begrip en grip krijgen op de criteria en gedachtengangen van de betrokkenen (zie Bert Overbeek maar ook bijvoorbeeld Renate Werkman) en dat zien als nieuwe waarden.
Het gaat dan niet om inductie en duwen maar om koersbepaling en deductie.
Ik heb overigens het idee dat "kernwaarden", "organisatiecultuur" of "cultuurverandering" ook minder effectief zijn omdat heel veel bedrijfsonderdelen beter uit zijn met eigen waarden. Enige jaren geleden deed ik een verzuimproject bij en grote gemeente. Aanleiding: consternatie in de gemeenteraad wegens een snerende publicatie in een landelijk dagblad over het verzuim van 7,2% aldaar. (waarde: we willen een goed imago bij het publiek). De wethouder besloot tot een project onder de naam "gezond werk werkt beter" (waarde: goede arbeidsomstandigheden levert wat op voor mens en bedrijf). De arbodienst deed een voorstel (waarde: verzuim kost onnodig geld). Ik heb toen een project voorgesteld (waarde: ik ben als adviseur een beterweter) dat bestond uit drie delen: 1 - een start met een korte scan en interviews tbv koersbepaling en draagvlak, 2 - de opdracht van de wethouder aan elke afdeling om zelf, in overleg met de medewerkers, na drie maanden een plan te presenteren en 3 - nog eens drie maanden later een feestdag voor het hele personeel om de successen te vieren. Dat lijkt we een beetje op het model dat Willem Mastenbroek heeft beschreven. Voor de koersbepaling werden in essentie drie vragen gesteld: a) zou een lager verzuim wat opleveren en wat dan? b) kan je het zelf of heb je hulp nodig en welke dan? En c) wat maakt jouw afdeling de moeite waard? De antwoorden op de tweede vraag leverde per afdeling tekens eigen criteria en eigen waarden op. De planbijeenkomst leverde een woeste verscheidenheid van plannen op. De een had wat op schrift, bij de tweede hadden de medewerkers een theatervoorstellinkje gemaakt en bij weer een andere afdeling hadden de medewerkers hun eigen werk plus een wanhopige manager gefilmd enz. Mij maakte dat niet uit: er was een koers met draagvlak gekomen en de wagens waren in beweging. Her en der moest nog een handje hulp worden geboden maar na zes maanden werd inderdaad feest gevierd vanwege het al behaalde succes (dat daarna nog doorging en in stand is gebleven).
Een eigen observatie achteraf is dat er tussen wethouder, gemeentesecretaris, HR en de toplaag van de managers een zodanig gecompliceerde configuratie van invloeden en visies bestond dat er nooit een andere dan een algemene visie en een zwak plan had kunnen ontstaan. De positieve reuring en het succes was te danken aan de onderkant van de organisatie. Een kritisch punt is de vraag of de betrokken managers op deze manier niet ook een anglicaanse oplossing hadden kunnen kiezen (waarde: wie niet meedoet of oorzaak is van verzuim moet maar weg). Ik denk dat het bewust inschakelen van overleg met de medewerkers er voor zorgt dat dat niet gebeurde. Dat laatste leidt tot een opmerking over de noodzaak van de methodiek. Veel gemeenten die stellen dat de nieuwe ambtenaar zelfstandig, volwassen, bevlogen en flexibel moet zijn maar van bovenaf met targets zijn gaan sturen maken het zichzelf onnodig moeilijk. Waarden brengen beweging? Nee. Beweging brengt successen en leert ons nieuwe waarden.
Alleen maar vragen om ander gedrag is niet erg duidelijk. Als je dat bedoelt heb je gelijk. Meer focus is nodig. ‘Laat ieder team met acties komen om de eigen klantgerichtheid te verbeteren.’ Aha, da’s beter!
Je stelt ‘Cultuur is geen middel wel resultaat.’ Hoe dan ook, je kan er niet van leven. Van Klanten die blij zijn met je producten wel. Vandaar. Begin bij het eind!
Zoals altijd is je bijdrage praktijkgericht en daarmee ook de moeite van het lezen waard. Ik deel uiteraard de hoofdlijn van je betoog, maar wil er graag nog wat aan toevoegen. Je artikel lezend stelde ik vast dat het MT, alhoewel kennelijk van goede wil, niet in staat leek concreet te maken wat ze nu eigenlijk van de uitvoerende teams verwachten. Eerder stelde ik in een eigen blog (www.organisatieontwerp.com) dat cultuur niet boterzacht is maar keihard, omdat het samenhangt met hoe mensen in de uitvoering hun werk doen. Als je dan als directie alleen maar in termen van 'waarden' spreekt sla je wat mij betreft de plank mis. Het gaat om de concretisering van 'klantgerichtheid'. Is die klant nu meer of minder tevreden en waardoor komt dat?
Ik wijt het kennelijke onvermogen van het MT om de vinger op de gevoelige plek te leggen aan de constatering dat er een trend lijkt te zijn in (grote) bedrijven in het algemeen, maar zeker binnen overheden, om beleid en uitvoering steeds verder van elkaar af te organiseren. Daardoor ontstaan beleidsmakers die eigenlijk niet weten wat de consequenties zijn van hun beleid en ontstaan uitvoerders die geen behoefte hebben hun specifieke uitvoeringsproblemen terug te koppelen met de leiding, omdat die zich niet kan verplaatsen in hun wereld.
Als oud-militair weet ik overigens dat een belangrijk kenmerk van 'opdrachtgerichte commandovoering', zoals dat door Otto van Wiggen wordt genoemd, is dat de opdrachtgevers op de verschillende niveau's kennis hebben van de uitvoeringspraktijk op de lagere niveau's (omdat ze daar zijn 'opgevoed'). Kortom de cultuur van de organisatie moet zijn gericht op het centraal stellen van de praktijk op alle niveau's van de organisatie. Het MT uit jouw artikel moet in dat opzicht meer aan zichzelf werken, dan het personeel te belasten met allerlei wazige 'cultuurprogramma's'.
Het is juist een blijk van goede visie en leiderschap, wanneer directie en management organisatie - en cultuurontwikkeling beleven als een stategisch onderwerp en causaal is verbonden aan strategische marktkeuzes.
Indien leiders " markt en organisatie " verbinden in heldere organisatieuitgangspunten, is de basis voor de gewenste gedragsontwikkeling en ontwikkelingsstrategie, gelegd.
Wanneer de organisatiemedewerkers de ruimte krijgen om zelf te denken en te doen, ontwikkelt de organisatie zich " vanzelf".
Leo van Thull