Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Vertrouwen is de basis van elke fitte organisatie. Vertrouwen stelt in staat de regeldruk en kosten te verlagen, en innovatie en motivatie van medewerkers te verhogen. Vertrouwen wordt zelden beschaamd. En als het al beschaamd wordt, kost dat meestal minder dan het in stand houden van netwerken van regels om die enkele keer te voorkomen.
Maar hoe creëer je vertrouwen? Het staat tussen de regels door feilloos in dit stuk vermeld. Echtheid, lange-termijnvisie, vasthouden aan keuzes en de consequenties aanvaarden, luisteren naar je medewerkers, transparantie (ook fysiek), medewerkers verantwoordelijkheid geven. Enzovoorts.
Dit stuk is m.i. verplichte kost voor eenieder die wil zien hoe het óók kan.
(1) Duurzaam én praktisch werken aan gegrond vertrouwen als kernwaarde in de bedrijfsvoering i.p.v. met mooie verhalen en gewoontegetrouw werken vanuit gecontroleerd wantrouwen.
(2) Winst is middel i.p.v. doel (zo heb ik het ooit geleerd op de lagere school - in de jaren 50. Echt waar!).
(3) Inspirerende visie met focus op het primaire proces, die richting geeft en aanspreekt op individuele verantwoordelijkheid én samenwerking. Geen vrijblijvendheid, maar oprechte en straight forward aandacht voor mensen.
Nieuwe tijden vragen nieuwe denkwijzen. Gelukkig zijn er ook altijd voorbeelden van mensen en organisaties die hun tijd vooruit zijn.
Om te bepalen of de cooperatie nu het businessmodel van de toekomst is, hebben we denk ik wel wat meer nodig. Waarom werkte hetzelfde model dan niet voor '95 is een vraag die bij me opkomt. Minder geloofwaardig is namelijk ook het feit dat dit interview nu komt, na alle ellende bij de beursgenoteerde concurrenten. Dat - korte termijn opportunisme - staat haaks op de lange termijn visie uiteengezet in het artikel. Dat opportunisme is echter wel gezond. Men zal steeds weer moeten inspelen op ontwikkelingen.
Wat ik me ook afvraag is, of het niet mogelijk is om een dergelijke verandering bij een beursgenoteerde onderneming te bereiken? Er zijn voorbeelden van verzekeringsbedrijven die aandelen uitdelen aan klanten... waardoor o.a. ook op loyaliteit ingespeeld wordt.
Net als jij ben ik benieuwd wat de auteurs van het artikel en de geïnterviewde hierover te zeggen hebben. Dat blijkt inderdaad nog niet zo duidelijk uit het artikel.
Hieronder geef ik mijn mening die vooral samenhangt met de vraag hoe goed een businessmodel aansluit bij een gewenste leiderschapscultuur.
Ingrijpende cultuurveranderingen waarbij het werken aan en vanuit “ECHTHEID & VERTROUWEN” en INSPIRATIE & VERANTWOORDELIJKHEID” – net als bij Interpolis – van cruciaal belang is, vragen om mensen en leiderschap waarvan de integriteit boven alle twijfel is verheven.
Sterker nog, ook over het uitgangspunt dat de opdracht van alle betrokkenen en in het bijzonder van het leiderschap erop is gericht om het grotere geheel te dienen en niet slechts het deelbelang van individuele personen of een kleine groep van belanghebbers, mag geen twijfel bestaan. Het coöperatiemodel dat winst ziet als middel om het centrale doel resp. het belang van het grotere geheel te dienen leent zich hier goed voor.
In de afgelopen decennia heeft er een wind gewaaid, die dit punt nu meer dan ooit actueel maakt. Individualisatie was een overheersend ‘adagium’ dat veel goeds heeft gebracht, maar langzaam maar zeker ook karikaturale vormen heeft aangenomen.
Het is nu van belang om op een evenwichtige manier voorbij te komen aan de uitwassen van excessieve zelfverrijking en de vergeefse pogingen van bijvoorbeeld politici om hieraan met regels van buitenaf beperkingen op te leggen.
Het transformationele leiderschap waaraan nu in toenemende mate een natuurlijke behoefte ontstaat of reeds is ontstaan, is een type leiderschap dat ‘domweg’ niet succesvol kan functioneren zolang het op dit vlak zogezegd niet van binnenuit uit het goede hout is gesneden.
Mensen beschikken ‘anno-nu’ meer dan ooit over antennes waarmee ze direct merken of ze te maken hebben met iemand die er primair voor zichzelf zit of voor zijn of haar eigen ‘clan’, of met iemand die authentiek staat voor wat hij of zij zegt.
Een gedachte als: ”winst is het middel en niet het doel” is voor dit laatste type mensen vanzelfsprekend.
De grondhouding die daarvoor staat, is voor hen als een tweede natuur. Ik zeg tweede, omdat deze grondhouding niet strijdig is met het geven van ruimte aan mensen voor hun individuele ontplooiing. In tegendeel. Mensen die deze grondhouding als tweede natuur hebben ontwikkeld, hebben zelf reeds met succes hun eigen ‘individualiserings-ontwikkelingsfase’ doorlopen.
De realiteit gebiedt echter te zeggen dat onze ervaring met deze verzekeraar bij een ernstige schade in ons bedrijf (in het jaar 2000) minder positief was. De oude kwalen waren toen nog voluit aanwezig.
Bovendien is het probleem nog steeds niet opgelost. Oorzaak is het vanouds bekende ontwijkgedrag tussen betrokken partijen als het erom gaat wie moet gaan betalen.
De bal wordt rondgespeeld van de tussenpersoon - Rabobank in ons geval -naar Interpolis, intern binnen interpolis tussen verschillende afdelingen, waaronder de directie, vervolgens weer via de Rabobank naar ons met de mededeling dat er aan een voorstel tot oplossing van het probleem gewerkt wordt, enz.
Intussen, november 2009 is er nog geen oplossing.
Vandaar dat we inmiddels de uiterste konsekwentie hebben getrokken: We vertrekken bij de Rabobank en bij Interpolis. We hebben er geen vertrouwen meer in dat er binnen de volgende 5 jaar een oplossing komt.
We zijn grote voorstanders van coöperatief ondernemen, maar niet op deze oude manier.
Om te bepalen of de cooperatie nu het businessmodel van de toekomst is, hebben we denk ik wel wat meer nodig. Waarom werkte hetzelfde model dan niet voor '95 is een vraag die bij me opkomt. Minder geloofwaardig is namelijk ook het feit dat dit interview nu komt, na alle ellende bij de beursgenoteerde concurrenten. Dat - korte termijn opportunisme - staat haaks op de lange termijn visie uiteengezet in het artikel. Dat opportunisme is echter wel gezond. Men zal steeds weer moeten inspelen op ontwikkelingen.
Wat ik me ook afvraag is, of het niet mogelijk is om een dergelijke verandering bij een beursgenoteerde onderneming te bereiken? Er zijn voorbeelden van verzekeringsbedrijven die aandelen uitdelen aan klanten... waardoor o.a. ook op loyaliteit ingespeeld wordt.
Een voorbeeld: toen Icesave hoge rentes bood, liepen ook Raboklanten deels over naar deze bank. Ik heb toen de discussie proberen te voeren: natuurlijk hoef je als Rabo niet van die zelfde hoge rentes te bieden, immers je hebt andere zaken in de aanbieding die iets waard zijn zoals een grotere betrouwbaarheid. Maar de vraag is: hoeveel minder rente ben ik bereid als cooperatieve spaarder te ontvangen en wat krijg ik daar dan voor terug? In de praktijk speelt echter een ander mechanisme mogelijk een rol: de interne druk bij een cooperatie is wat minder groot dan bij een commerciele instelling, de salarissen zijn gezien opleidingshoogte en lokale betrokkenheid behoorlijk goed binnen de cooperatie, gevolg is dat medewerkers aan een gouden ketting zitten en lang op hun plek zitten, de interne efficiency heeft daaronder te leiden en gevolg is dat een lagere rente nodig is om deze extra kosten op te vangen.
De cooperatie betekent in dit scenario: cooperatieve spaarders nemen genoegen met een lagere rente om de lokale bankmedewerkers wat meer rust en een hoger salaris te gunnen.
Ik heb inderdaad het idee dat er bij Interpolis een aantal van dit soort patronen zijn doorbroken. Maar nogmaals: of het cooperatieve karakter hier nu bepalend is geweest is voor mij een open vraag.
De coöperatie is een ondernemingsvorm waarbij winst niet op de eerste plaats hoeft te staan, omdat er andere belangen gediend moeten worden. Of dit nog echt goed gaat werken als de coöperatie heel groot wordt is echter wel de vraag. Voor welke belangen ben je dan opgericht, voor welke actief? Het wordt diffuus, afstandelijk en de vrijblijvendheid ligt op de loer.
Dit artikel is gerubriceerd onder 'kwaliteit en klant'. En daar gaat het ook over. De kop van het artikel heeft ons allemaal op het verkeerde been gezet....
Het verhaal van de heer Kanen ging vooral over hoe serieus om te gaan met klanten en eigen medewerkers. En welke rol management en directie daarin spelen. Vooral ook omdat het om een ingrijpend veranderingsproces ging. De praktijk heeft uitgewezen dat de aanpak van Interpolis heeft gewerkt en nog steeds werkt. De opmerking over het businessmodel moet ook gezien worden in het licht van de huidige krediet- en vertrouwenscrisis. De kern van het verhaal van Interpolis is immers dat juist vertrouwen in alle betrokkenen als uitgangspunt en het willen werken aan een situatie waarin alle partijen op de langere termijn profijt hebben, de blauwdruk vormen van succesvol ondernemen. Uiteraard is daar de cooperatie niet het enige businessmodel voor.
Paul Uittenbogaard
Wat een geweldige blik in deze innoverende onderneming, die draait op vertrouwen.
Vertrouwen is de basis van elke fitte organisatie. Vertrouwen stelt in staat de regeldruk en kosten te verlagen, en innovatie en motivatie van medewerkers te verhogen. Vertrouwen wordt zelden beschaamd. En als het al beschaamd wordt, kost dat meestal minder dan het in stand houden van netwerken van regels om die enkele keer te voorkomen.
Maar hoe creëer je vertrouwen? Het staat tussen de regels door feilloos in dit stuk vermeld. Echtheid, lange-termijnvisie, vasthouden aan keuzes en de consequenties aanvaarden, luisteren naar je medewerkers, transparantie (ook fysiek), medewerkers verantwoordelijkheid geven. Enzovoorts.
Dit stuk is m.i. verplichte kost voor een ieder die wil zien hoe het óók kan.
Joop Kanen:
Dank voor de complimenten! Het is inderdaad zo dat samenwerking, vertrouwen en echtheid voorop staan binnen Interpolis.
No-nonsense inspiratie voorbij
Overtuigende praktijk-casus! Wat ik er in zie is een branche-en bedrijfsspecifieke, dus unieke, invulling vanuit drie universele kerngedachten, die als combinatie in de huidige tijd relevanter zijn dan ooit:
(1) Duurzaam én praktisch werken aan gegrond vertrouwen als kernwaarde in de bedrijfsvoering i.p.v. met mooie verhalen en gewoontegetrouw werken vanuit gecontroleerd wantrouwen.
(2) Winst is middel i.p.v. doel (zo heb ik het ooit geleerd op de lagere school - in de jaren 50. Echt waar!).
(3) Inspirerende visie met focus op het primaire proces, die richting geeft en aanspreekt op individuele verantwoordelijkheid én samenwerking. Geen vrijblijvendheid, maar oprechte en straight forward aandacht voor mensen.
Nieuwe tijden vragen nieuwe denkwijzen. Gelukkig zijn er ook altijd voorbeelden van mensen en organisaties die hun tijd vooruit zijn.
Joop Kanen:
Fijn dat je vindt dat het Interpolisvoorbeeld een overtuigende praktijk-casus is. Natuurlijk is aan ieder businessmodel nog verbetering mogelijk. Maar als je open staat voor verbeterpunten, laat zien dat je iedere suggestie serieus neemt en ermee aan de slag gaat, ben je al een heel eind op de goede weg.
interview met Joop Kanen
Mij is na het lezen van dit artikel nog niet duidelijk, waarom de coöperatie het businessmodel van de toekomst is?
Joop Kanen:
Of de coöperatie het businessmodel van de toekomst is voor iedere organisatie, dat durf ik niet te zeggen. Wat ik wilde benadrukken in het interview, is dat het vooral gaat om het cooperatieve gedachten goed. De legitimatie van dit model ligt bij de mensen in het land. Dus bij de belanghebbenden van de onderneming. Klantgericht zijn is binnen Interpolis geen holle frase. Het is het DNA van de mensen die de cooperatie vormen. Het gaat om het belang - op lange termijn - van alle belanghebbenden van de onderneming en niet alleen het (vaak korte termijn) belang van de aandeelhouders.
Opportunisme blijft ook in de toekomst essentieel
Wat me vooral aanspreekt in deze case is dat de cultuurverandering begint bij (het anders nadenken over) de business. Dat geeft geloofwaardigheid en leidt m.i. ook tot vertrouwen.
Om te bepalen of de cooperatie nu het businessmodel van de toekomst is, hebben we denk ik wel wat meer nodig. Waarom werkte hetzelfde model dan niet voor '95 is een vraag die bij me opkomt. Minder geloofwaardig is namelijk ook het feit dat dit interview nu komt, na alle ellende bij de beursgenoteerde concurrenten. Dat - korte termijn opportunisme - staat haaks op de lange termijn visie uiteengezet in het artikel. Dat opportunisme is echter wel gezond. Men zal steeds weer moeten inspelen op ontwikkelingen.
Wat ik me ook afvraag is, of het niet mogelijk is om een dergelijke verandering bij een beursgenoteerde onderneming te bereiken? Er zijn voorbeelden van verzekeringsbedrijven die aandelen uitdelen aan klanten... waardoor o.a. ook op loyaliteit ingespeeld wordt.
Joop Kanen:
Tja, de timing van het interview wekt inderdaad de suggestie dat het wel gemakkelijk ‘scoren’ is, nu er zoveel speelt in de financiële wereld. Mijn afspraak met ManagementSite stond echter al maanden gepland, nog ruim voordat er sprake was van overheidsingrijpen bij Fortis. Maar ik geef toe, mijn betoog voor eerlijke en open bedrijfsvoering landt nu waarschijnlijk sneller dan een aantal maanden geleden.
Wellicht belangrijk om toch nog even te benadrukken, is dat Interpolis al 40 jaar (en lang daarvoor al haar rechtsvoorgangers ) werkt volgens de geschetste uitgangspunten. De kredietcrisis doet daar niets aan af. Sterker nog deze crisis geeft aan hoe gevaarlijk korte termijn gewin en focus op aandeelhouderswaarde kan uitpakken. In 1995 was het nodig op de veranderende wensen van de samenleving aan te sluiten en in ons doen en laten weer de juiste accenten aan te brengen. We leven immers een wereld die steeds verandert en levende organisaties moeten zich daaraan aanpassen.
Betreffende de klacht van Kees Ammerlaan:
Joop Kanen:
Helaas ontbreekt bij je reactie op het interview een polisnummer en bedrijfsnaam. Dat hebben we nodig om te kunnen nagaan waarom een en ander niet is afgehandeld. Mocht je er behoefte aan hebben, dan kun je deze gegevens mailen aan m.van.heems@interpolis.nl.
Altijd gedacht, dat het in Nederland met zijn ijzersterke rechtspositie van de wernemers bijna ondoenlijk was om een dergelijke omslag tot stand te brengen. Zo'n 30% van de medewerkers op een andere positie, intern of extern, da's nogal wat.
Maar het kan dus wel !
Verbazingwekkend hoe deze operatie overeenkomt met de aanpak van de G2G bedrijven die Jim Collins in zijn boek beschrijft.
Proficiat en houd vol !