Beste Rolph,

Het artikel is een schot in de roos.
Vaak heeft men of neemt men het woord in de mond en heeft men geen idee van de effecten bij een onjuiste uitvoering van coaching.
Hierdoor rommelt men in veel organisaties maar wat aan, zeker nu het wat slechter gaat immers rendement is belangrijker, en denkt men dus korte termijn.
Jammer want me een goed coach en een goed proces kan men welliswaar op lange termijn veel bereiken.

Met vriendelijke groet,
Arjan

Het woord coaching kan een heleboel verschillende reacties oproepen. Ik heb als manager ook gecoacht. Op ene hele andere wijze dan ik nu zelf coaching ontvang. Wat ik mis in het hele verhaal is de coachee of gecoachte zelf. Heeft die ook nog iets te zeggen?
Als het om binding gaat moet je juist (heel paradoxaal) werken aan loslaten: de medewerker moet altijd zelf de keuze maken: blijven of vertrekken? En wat als... Wat heb ik dan nodig? Wat wil ik/zoek ik?
Dus in feite ruimte scheppen voor jezelf, dan is er namelijk ook ruimte voor ontwikkeling, zowel voor het individu als voor de organisatie. En ook de coach leert ervan.
Of een manager moet/mag/kan coachen hangt heel erg af van de bedrijfscultuur en de omstandigheden. En die wisselen voortdurend door interne en externe oorzaken. Dat vergt ook aanpassing van de manager en zijn stijl. Een coachende stijl is in mijn optiek gewoon één van de keuzes.
Joke

"Kortom, er pleit nogal wat tegen coaching". Zo eindigt de auteur het artikel. Ik ga even niet in op de zin en onzin van coaching. Wat me raakt is dat een wetenschapper (dr.) zijn conclusie baseert op een enkele paraktijksituatie. Maar als het artikel wat uitdagend bedoeld is, is het leuk geformuleerd.

Joke van Galen raakt in haar reactie de kern: de coachee staat centraal. In het artikel van Pagano worden enkele rollen door elkaar gehaald. Performace coaching is gericht op het ontwikkelen van competenties. Deze kunnen, als afgeleide van de bedrijfsdoelstellingen, worden omschreven en periodiek worden beoordeeld. De coachee bepaalt ten aanzien van het coachingsproces waar de prioriteiten etc. gelegd worden. Het gaat dus om functiegerichte coaching.
Vaak gaat dit om vergroting van gedragsalternatieven in specifieke situaties zoals het omgaan met steeds veranderende omstandigheden (is context).
Een leidinggevende kan hier een waardevolle rol in hebben, mits deze zelf geen onderdeel van 'het probleem' is. De valkuil die ik vaak zie is dat de leidinggevende toch op de inhoud ingaat (mentorschap; is weer een andere rol) terwijl het gaat om het proces van de coachee.
Privézaken horen thuis in persoonlijke coaching (holistisch)supervisie of Bedrijfsmaatschappelijk Werk.
Ten opzichte van de coachee kan men dus verschillende rollen innemen, die ieder een eigen relatie en dynamiek hebben en telkens andere vakbekwaamheden vereisen:
- observator
- procesbegeleider
- intermediar
- trainer
- coach
- supervisor
- mentor
- authoriteit (expert)

Ieder traject begint met::
- vaststelling te realiseren doelen (inhoud)
- hoe organiseren wij dit (structuur)
- rolbepaling (interactie)

Hartelijke groet,
Fer Schuur, senior trainer / coach.