Dus zitten we er maar mooi mee dat elke leidinggevende toch echt ook een coach moet zijn. Dat mag ie er dan even bij doen. Tussen de MT-vergaderingen en het beoordelings- of POPgesprek door. Met als gevolg dat uit recent onderzoek van Berenschot blijkt dat ongeveer driekwart van de leidinggevende desgevraagd laat weten naar volle tevredenheid zijn medewerkers te coachen. En dat een zelfde percentage medewerkers laat weten dat zijn leidinggevende er als coach niks van bakt.
Coaching is een vak apart. En het blijkt een complex vak. Het speelt zich af in een driehoek, waar Coach, Cliënt en Opdrachtgevende Organisatie de partijen vormen. Het zal de kwaliteit van coaching op de werkvloer een enorme ‘boost’ geven als de deelnemers van dit Driehoeksspel zich bewust zijn van enkele centrale dilemm...
Het artikel is een schot in de roos.
Vaak heeft men of neemt men het woord in de mond en heeft men geen idee van de effecten bij een onjuiste uitvoering van coaching.
Hierdoor rommelt men in veel organisaties maar wat aan, zeker nu het wat slechter gaat immers rendement is belangrijker, en denkt men dus korte termijn.
Jammer want me een goed coach en een goed proces kan men welliswaar op lange termijn veel bereiken.
Met vriendelijke groet,
Arjan
Als het om binding gaat moet je juist (heel paradoxaal) werken aan loslaten: de medewerker moet altijd zelf de keuze maken: blijven of vertrekken? En wat als... Wat heb ik dan nodig? Wat wil ik/zoek ik?
Dus in feite ruimte scheppen voor jezelf, dan is er namelijk ook ruimte voor ontwikkeling, zowel voor het individu als voor de organisatie. En ook de coach leert ervan.
Of een manager moet/mag/kan coachen hangt heel erg af van de bedrijfscultuur en de omstandigheden. En die wisselen voortdurend door interne en externe oorzaken. Dat vergt ook aanpassing van de manager en zijn stijl. Een coachende stijl is in mijn optiek gewoon één van de keuzes.
Joke
Vaak gaat dit om vergroting van gedragsalternatieven in specifieke situaties zoals het omgaan met steeds veranderende omstandigheden (is context).
Een leidinggevende kan hier een waardevolle rol in hebben, mits deze zelf geen onderdeel van 'het probleem' is. De valkuil die ik vaak zie is dat de leidinggevende toch op de inhoud ingaat (mentorschap; is weer een andere rol) terwijl het gaat om het proces van de coachee.
Privézaken horen thuis in persoonlijke coaching (holistisch)supervisie of Bedrijfsmaatschappelijk Werk.
Ten opzichte van de coachee kan men dus verschillende rollen innemen, die ieder een eigen relatie en dynamiek hebben en telkens andere vakbekwaamheden vereisen:
- observator
- procesbegeleider
- intermediar
- trainer
- coach
- supervisor
- mentor
- authoriteit (expert)
Ieder traject begint met::
- vaststelling te realiseren doelen (inhoud)
- hoe organiseren wij dit (structuur)
- rolbepaling (interactie)
Hartelijke groet,
Fer Schuur, senior trainer / coach.