Betrokkenheid heeft alles te maken met een belangenovereenkomst. (Torka: Flexibel, maar toch betrokken.) Deze vaststelling impliceert dat er dus ook strijdige belangen kunnen zijn. Als we ons de vraag stellen hoe we betrokkenheid van medewerkers kunnen vergroten, dan ligt het voor de hand te kijken naar de mate van belangenovereenkomst tussen werkgever en werknemer.
Anders gezegd: de mate van belangenovereenkomst is rechtevenredig aan de mate van betrokkenheid. Deze formulering omkeren zou betekenen dat weinig betrokkenheid duidt op het ontbreken van een belangenovereenkomst.
Deze redenering is mij wat kort door de bocht. Het klinkt als de toepassing van een wiskundige formule. Ik ben het bovendien inhoudelijk ook nog eens oneens met deze kort-door-de-bocht-redenering. Zelfs als men binnen...
Anders geformuleerd: het is mogelijk dat niet meer dan de helft van alle veranderingstrajecten mislukken EN planmatig zijn van opzet !
Ik kan me helemaal vinden in jouw berekening. Waar het mij echter vooral om gaat is het volgende: ondanks dat de geplande, ontworpen, verandering niet slaagt, gaat men in veel gevallen onverdroten op de planmatige manier verder. Wellicht dat men het plan aanpast, maar een wezenlijke andere benadering wordt niet gekozen of zelf maar overwogen. In mijn sessie van hardop nadenken stel ik dat het planmatige karakter van veranderingen ernstige gevolgen kan hebben voor de medewerkers. Bijvoorbeeld door het gegeven dat men hun betrokkenheid met het primair proces vertaald als weertand tegen verandering. De gevolgen hiervan zijn zeer ernstig, zowel voor de medewerkers als voor de onderneming.
Met vriendelijke groet,
Hans Waltman
Betrokkenheid zie ik liever als (kern)waarde. Zie je betrokkenheid als belangenovereenkomst: welke kernwaarde heerst er dan in een organisatie?
Een andere vraag is waarom (over)betrokken medewerkers zich aan het primair proces vastklampen. Natuurlijk is het hebben van leuke collega's heel belangrijk. Maar wat ik in het verhaal mis is, dat mensen betrokken kunnen zijn bij het werk wat ze doen, los van de omgeving waarin dat gebeurt. In eerste instantie kiezen mensen inhoudelijk voor een baan en hebben minder oog voor de werkomgeving/ de cultuur, enz.
Als een organisatie duidelijk is over haar kernwaarden kan ook veel eerder helder worden of niet alleen de inhoud past, maar ook de werkomgeving/ de cultuur.
Ook ik heb nu het idee, dat ik het kringetje rond heb geredeneerd.
Groeten van Joke van Galen
Geachte heer Waltman,
Ik onderschrijf uw betoog volledig.
Als organisatie adviseur doe ik veel medewerkeronderzoek. De rode draad door de kritiekpunten die ik registreer: 'medewerkers missen de link tussen wat ze zelf in hun dagelijkse werk doen en dat waar die grote organisatie voor staat en naartoe gaat'.
Met vriendelijke groet,
Arjan van Welsem
Bedankt voor je reactie. Ik lees uit de reactie dat mensen de veranderde strategie niet snappen. Medewerkers zien niet het nut van de verandering in. Hoe komt dat volgens jou? Heeft dat te maken met de wijze van implementeren? Heeft dat te maken met de wijze waarop het strategievormingsproces is verlopen?
Ik denk persoonlijk namenlijk dat veel planmatige en rationele veranderingsprocessen per definitie vervreemdend werken op de medewerkers. Daardoor zal de verandering niet het gewenste resultaat opleveren. Ik ben benieuwd naar je reactie.
Met vriendelijke groet,
Hans Waltman
Zie ook: www.probleemoplossing.nl
Bedankt voor het uit één zetten van uw zorgen. Ik deel ze van harte. Ook ben ik erg betrokken bij het onderwerp. Uw verhaal beschrijft volgens mij ook de oplossing.
Laat alle belangen buiten beschouwing door het primaire proces als vertrekpunt te kiezen. Gebruik daarbij het volgende recept: visie -> missie -> strategische businessplan -> producten en diensten -> primaire proces(sen) -> middelen (organisatie, mensen en ICT oplossingen) -> uitvoering. Het primaire proces is dus de brug tussen de werkvloer en het management. Het systeem denken en de PDCA cyclus zijn onmisbare ingrediënten.
Dit recept dient vervolgens door het hoogste management (leiderschap) worden uitgedragen en gedragen. Zolang dit niet het geval is zal, kunnen we het best wegen zoeken om het management daarvan te overtuigen.
Alleen vermoed ik dat de boter erg zacht is en dat de weg lang is. Ik vind het overigens wel een leuke uitdaging. Daarbij denk ik dat het tijd is dat Kwaliteit Management en Verandermanagement de handen in elkaar slaan op weg naar Integraal Management.
Met vriendelijke groet,
Folkert Hooghiemstra
Kwaliteit en Verandermanagement.
Zie ook http://www.probleemoplossing.nl
Beste Hans. Ik vermoedde al dat u het primaire proces niet als vertrekpunt kiest. De reden dat ik dat wel doe wil ik met deze reactie nog even toelichten.
Het primaire proces is analoog aan de dure machines in een productie straat en dat noem ik even gemakshalve de horizontale pijl, gericht op het tot stand brengen van de van te voren bedachte producten en diensten. Het richten en schieten met die pijl levert geld op.
Haaks daarop staat de verticale pijl in de richting van carrière, geld verdienen, eigen positie beschermen en macht. De verticale lijn kost geld.
De verticale pijl zou ondergeschikt moeten zijn aan de horizontale. Helaas is vaak het omgekeerde waar. De individualisering van de maatschappij werkt dit nog eens in de hand. Flexibiliteit wordt steeds meer gebruikt als dekmantel. En daar moeten we iets tegenover stellen. Voor mij is dat het primaire proces. Het vertegenwoordigt ten minstens geen personen. Ik voel me daarin ondersteund door Eliyahu Goldratt met zijn Theory of Constraints.
Het kan toch niet zo zijn dat we steeds weer nieuwe dure machines moeten aanschaffen! Terecht en logisch dat de werkvloer zich verzet en zich niet meer betrokken voelt. Al die tijd wordt hun verteld sneller en beter te produceren en dan moet het opeens anders. Anders omdat de aandelenkoers opeens tegenzit. Het ergste is dat sterke koers fluctuaties het gevolg zijn van dit (verticale) probleem en bijt zich vervolgens in eigen staart.
Dat een organisatie een onderliggende waarde heeft steun ik van harte. Dat maakt het eenvoudiger een primair proces te ontwerpen en continue te verbeteren. Het kantelen van verticaal naar horizontaal kan echter alleen via het snijpunt van de twee lijnen.
Kiest een organisatie ervoor steeds te veranderen (niet verwarren met verbeteren) waardoor het primaire proces op de schop gaat, dan lijkt er ook maar één mogelijkheid: de mensen vervangen. Ze kiezen dan ook voor geen betrokkenheid, maar daarmee stellen ze wel hun continuïteit op het spel.
P.S. Deze discusie geeft me inspiratie eea eens nader uit te werken. Ik kijk ook dan uit naar jouw feedback. HW
Naar mijn mening is in veel organisaties de medewerkerbetrokkenheid verre van ideaal omdat er aan de basis iets niet goed zit in 'het organiseren' van veel organisaties.
Veel organisaties hebben naar mijn mening een gebrek aan waarden, of zijn zelfs waarde-loos, ondanks de mooie woorden in mission statements.
Medewerkers voelen dat (onbewust) aan, zijn (onbewust) niet zo trots op de eigen organisatie en de rol die ze min of meer gedwongen worden te spelen in het werk.
Ik las onlangs het artikel 'Ethiek als core business' van Sadhinoch en De Graaf, dit artikel is geplaatst in Filosofie in Bedrijf van december 2003. Aan de hand van een zeer actuele case, namelijk de verzekeringsbranche, wordt het probleem en de oplossing geschetst. Deze oplossing vangt vele vliegen in 1 klap; is niet alleen goed voor klant, medewerker en organisatie, maar ook voor maatschappij en economie.
Als organisaties zich expliciet uitspreken over bepaalde waarden, deze echt willen 'leven' en hierbij gelijkgestemde medewerkers en klanten zoeken, willen die medewerkers er ook voor gaan. Als ze dan de ruimte krijgen ...
Op deze wijze kunnen afzet- en arbeidsmarkten 'waarde-vol' worden gesegmenteerd, hetgeen geluk, efficiency en effectiviteit bevordert. Gezien de verslechterende verhouding werkenden - niet werkenden is dit zeer welkom.
Arjan van Welsem