Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Wat ik echter mis is een stuk aansluiting naar de werkelijkheid. Informationoverload is niet nieuw. Ten tijde van de eerste golf oorlog werden commandanten op het strijd toneel te laat geinformeerd omtrent de afvuurlokaties van de Irakese scudraketten. De informatie werd door de Amerikaanse satelieten waargenomen en doorgezonden naar de US. Daar werden de gegevens verzameld en geanalyseerd. Uiteindelijk na veel tijdverlies werdt de informatie ter beschikking gesteld aan de operationele commandante. U raadt het al, vogel was allang gevlogen.
Waar het in mijn optiek vooral om draait is dat besluitvormers vooraf duidelijk bepalen op welke informatie zij willen sturen. Daar wordt dus de eerste keuze gemaakt bij het verzamelen van de gegevens en het uiteindelijk aanleveren van de informatie met prioriteit.
Wat we veel te vaak waarnemen is dat op strategisch niveau in een organisatie wordt gestuurd op operationele informatie. Hierdoor zijn besluiten vaak te laat en van een verkeerde orde.
Het nemen van een goed besluit vergt dus enige voorbereiding. Vooraf definieren op welke informatie besluiten dienen te worden genomen. Dat is mensen werk. Besluitvorming is en blijft mensen werk. Dat mis ik in het artikel
• de onderliggende technieken zijn niet nieuw (60-er jaren)
• oor de meeste lezers is de techniek niet boeiend
• voor informatici gesneden koek (alhoewel . . .)
• omdat de èchte pijn niet in de techniek zit (interesting!!)
Case: Siemens Nixdorf 1997
Het bedrijf had extreem goede kaarten: HW, SW, kennis en consultants. Het enige wat ontbrak was een “kijkpijp” (viewer). Geen nood: “The OLAP report” (*) van dat jaar had alle 43 aanbieders wereldwijd doorgelicht. Ik heb ze allemaal “in depth” geïnterviewd. Per telefoon of in Europa bezocht. Daarna een rondje klanten en prospects en alle grote hardware- en database leveranciers en consultants op het vakgebied. Siemens had een winnende kaart. Maar . . . succes bleef uit. Men WILDE niet. Dus wéér een rondje klanten en prospects, deze keer “waarom niet” tot op het bot. Hier de belangrijkste feiten:
• beslissers snappen deze materie niet (hallo, ???)
• was ook niet bereid het zich eigen te maken (hallo, ???)
• uitsluitend interesse voor “gewenste” doorkijkjes (bekend)
• ruimte om te sjoemelen word nihil (BINGO!!!)
De laatste twee zijn nog steeds het probleem. Begrijpelijk, als je op ORDERREGEL niveau (!!!) kunt analyseren, wordt keihard prijs, klant, marge en de “dader” die voor Sinterklaas speelde. Dit soort weerstanden vond ik bij ALLE bedrijfsprocessen en ALLE afdelingen.
Maar er is méér. Een van de aardigheden van OLAP/datamining is dat er “gerekend” kan worden met leesbare data: zég tekst. Móói, maar dan moeten die data wél kloppen. En dat is bijna nergens zo. Voorbeeld: “Albert Heijn” kun je op honderdenmanieren spellen: van “AH” tot “Zwaagsteradeel Albert Heyn”. Probeer maar over de naam te turven (zonder deb. nummer) Excel-handwerk? Nee, vééél te klein en smerig! Niks “druk op de knop”.
Microsoft: slim-slim
Nieuwe technologie word vaak als eerste omarmd door vakidioten zoals ik. Op de zaak achtereenvolgens “kan niet” en “mág niet”. Stiekem thuis dus. Vernieuwing komt “van de vloer” en niet van boven. Daar zitten ook de grote aantallen. Juist dát heef MS perfect gesnopen.
De “grote jongens” (IBM, SAP, Oracle) deden 10 jaar niks. MS wél: ze kochten superslimme database (Navision) en lanceerde een paar jaar geleden (perfecte timing: de markt was rijp) hun oplossing. En nu breekt het wèl langzaam door. Waarom? Omdat de Excel-ridders van het eerste uur gingen snappen wat je kan met deze spullen. Voor een paar kilo-tientjes heb je de coolste software die gewoon op je PC draait. Niks Mainframe (met giga-uurprijs) . Gewoon een simpele query en plop (nou, ja . . .) een platte data dump. En . . . de generatie digibete managers zwaait langzaam af.
Betere besluitvorming?
Ook zonder dit soort gereedschap krijgt een CEO die informatie die hij vraagt, enwel ONMIDDELLIJK-or-else. Probleem is dat de mensen die deze vraag (vaak handmatig) bij elkaar moeten plukken uit de corporate-data-lappendeken, niks zeggen. Niet “Nee, dat is mega handwerk”, maar na een weekend GVD en ploeteren maandagmorgen met hoog-rode koontjes van opwinding en zo trots als een pauw het rapportje persoonlijk (!!) komen brengen. En in kleur natuurlijk. De CEO weet niet hoeveel moeite het heeft gekost. En als je het wél zegt? “Kaerel, hoe kan dat nou? We hebben nét voor een Godsvermogen in automatisering geïnvesteerd”.
Case: “Puk van de Petteflat”
Ik was jaren verantwoordelijk voor de budgetronde: businessplannen per afdeling en aggregatie tot divisieniveau incl. budgetten). Dat mondde uit in een getrapte serie besprekingen, van vloer t/m RvB. Hierbij werden cijfers, aannames en extrapolaties getoetst aan plausibiliteit, realiteit en haalbaarheid. Zo ontstaat de “Petteflet”. De verkoper schat te laag (slag om arm). Zijn baas wéét dat en wil méér. Handjeklapl!!! Dan draait de pet van de baas 180 graden: hij moet het op zijn beurt “verkopen” bij ZIJN baas. Maar ook die heeft een pet met twéé standen en zo vervolgens omhoog in de orgamide t/m de RvB. Ook die snappen het: ze zetten er wat %% bovenop en klaar is kees.
Met één van de directeuren, waarmee ik het erg goed kon vinden, liep ik na zo’n finale bespreking terug naar de afdeling. Het probleem “sjoemelen” kwam ter sprake. Zijn vraag was: “Jos, hoeveel anders denk jij dat de besluitvorming van de RvB wordt als jij je zin krijgt met je tooltjes?” “Geen idee, vertél !!! “ antwoorde ik. “Niet” zei hij. “Er zijn zaken die daar boven niet geweten willen zijn”. Dank je, Wop, voor je openhartigheid en wijze les. Ik zal het nooit dóórvertellen.
Stelling:
Alignment van IT met de bedrijfsstrategie is een toegangskaartje. Niet de techniek maar de mens vormt het probleem bij besluitvorming.
Groet en vooral sterkte,
Jos Steynebrugh
www.changeenhancement.nl
(*) http://www.olapreport.com/