Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Helemaal eens met de column en tegelijk ook een vraag: kun je namelijk profit en not-for-profit met elkaar vergelijken? Hoewel overheidsinstanties zelf daartoe aanleiding geven gezien het soms lachwekkende profitjargon dat gebezigd wordt in die kringen, is er volgens mij altijd een essentieel verschil in benaderingswijze: profit kijkt eerst naar behoeften van de klant en dan naar de middelen (wat wil de klant en kunnen we dat realiseren); als je als commercieel bedrijf slecht luistert naar je klant, dan leg je gauw het loodje. De politiek kijkt eerst of er wel middelen zijn als de klant i.c. de Nederlander ergens behoefte aan heeft (Gut, die klant wil wat, maar kunnen of willen we dat eigenlijk wel realiseren). Nou wij hebben bijvoorbeeld behoefte aan effectieve en efficiente overheidsorganisaties zoals een schoolbedrijf. Wij weten dat zelfsturing (met alle verantwoordelijkheden, bevoegheden en middelen) goed werkt. Er wordt echter niet geluisterd naar de klant, en erger nog: het wordt evenmin afgestraft door de klant. Ja, we kunnen natuurlijk onze stem gebruiken eens in de vier jaar, maar het is nog nooit echt vijf voor twaalf geweest voor het systeem. Ik noem het een systeem omdat er zo slecht grip op te krijgen is. Natuurlijk, ook veel not--for-profit instanties (afhankelijk van overheidssubsidies) hebben de afgelopen jaren het loodje gelegd: maar wie is daarvan meestal de dupe? Juist, de burger. Of de burger moet meer gaan betalen voor diensten die de overheid levert. Ik weet het, veel ambtenaren is ook de wacht aangezegd, voor hen was het wel vijf voor twaalf geworden helaas. Maar het systeem is nog steeds springlevend. Het verandert niet, welke politieke orkanen er ook hebben gewoed in Nederland. Evenmin helpen de grote broeken die politici aantrekken als ze gaandeweg de nieuwe verkiezingen beloven om het systeem aan te pakken. Ik zal me dus blijven verbazen over het feit dat je als overheid zonder te blozen je bedient van jargon uit de profitsector, terwijl uit je daden behoudzucht spreekt en angst om de macht (waar hebben we het feitelijk over: bevoegdheden en verantwoordelijkheden) te leggen waar die hoort: bij degenen die het werk uitvoeren. Dan heb je iets niet begrepen. Of het systeem moet op de helling. Er komen weer verkiezingen en de eerste politicus heeft al een grote broek aangetrokken: "Weg met het ministerie van Onderwijs", zegt deze stoer. Ja, ja, maar let op m'n woorden: het systeem neemt altijd wraak als je zo'n grote broek aantrekt, daar kun je op wachten. Wat moet er dan gebeuren? Misschien dat zelfsturende systeemdelen het systeem zelf uiteindelijk opheffen? Maar dat moet het systeem dan wel willen!
Ineke
Tegelijkertijd is het, wanneer mensen besluiten samen te werken om iets tot stand te brengen, zinvol tot een zekere mate van specialisatie en verdeling van werk te komen. Dat brengt ons verder. En dus is een mechanisme om dat tot stand te brengen nodig. De zaken organiseren is nuttig en nodig.
Dat geld voor de kleinschaligheid van bestuur in Zwitserland, maar dat geldt ook voor een academisch ziekenhuis of het delven van teerzand in Canada. Dat is de zin van coordinatie.
De waanzin is de coordinatie die niets toevoegd. Het je bemoeien met zaken waar je geen verstand van hebt en mensen geen verantwoordelijkheid te laten nemen. Daardoor belet je ze tot zinvolle samenwerking komen.
Organisaties hebben betekenis. Het zijn de middelen om iets gezamenlijks tot stand te brengen en geen doel op zich.
Willem Vrakking's voorbeelden zijn beperkt in de zin dat er ook andere vormen van organiseren dan de netwerkorganisatie, zinvol en betekenisvol zijn.
Het onderliggende pleidooi voor vakmanschap, innovatie en het verbannen van bemoeizucht is volgens mij de moeite waard. Daar een strijd voor organiseren is de moeite waard.
Kijk maar eens naar gemeentelijke ambtenarenorganisaties, zoek eens uit welke functies taken verrichten die echt ten dienste staan aan de burgerij, want daar is het gemeentelijk apparaat toch voor bedoeld? Ik krijg steeds meer de indruk dat het één groot handhavingsapparaat aan het worden is, wat zich druk maakt om regeltjes waar niemand iets mee opschiet. Zeker de gemeentelijke herindelingen van de laatste jaren hebben dit gevoel steeds groter gemaakt, de afstand tussen burger en overheid is hierdoor zeker veel groter geworden. Terwijl ik niet het idee hebt dat de burger niets meer van het gemeentelijk apparaat eist dan vroeger, of het zou moeten zijn dat men iets wilt weten over het zoveelste niets aan het levensplezier toevoegende regeltje. Dit is toch ook voor die ambtenaar die het telkens weer moet uitleggen niet leuk, hij zal in veel gevallen in zijn privésfeer ook zelf te maken c.q. last hebben van die regeltjes, volgens mij een ongewenst wij gevoel. Wat ik bedoel is dat er veel mensen op hoge bestuurlijke niveaus bezig zijn met zaken die niets toevoegen aan het eindproduct. Als die mensen nu eens zouden stoppen met bedenken van al dit soort zaken (regeltjes) zou het besturen van de werkelijk waarde toevoegende processen er een stuk eenvoudiger, en zeker een stuk goedkoper, op worden, en dan maakt het niet uit over welke branche het gaat.
Een artikel waarin een structuur wordt voorgesteld waarbinnen de macht (en verantwoordelijkheid) meer gedistribueerd in de organisatie wordt gelegd. De kapstok is een 'samenwerkingsinfrastructuur' waarin vorm wordt geboden aan speelveld, spelregels en de onderlinge taakverdeling en verwachtingen (rollen).
Het is nu nodig van beschouwing door te stappen naar aanpak. Teveel wordt naar mijn idee gekeken naar Den Haag. Ik verwacht meer van regionale ontwikkelingen. Zeker als het gaat om economische innovatie.
Jarengeleden riep een bestuurder van een groot onderwijsinstituut gefrustreerd dat in Nederland het veto-model te gemakkelijk wordt gehanteerd. Goede ideeen worden al snel getorpedeerd door een enkeling die nee roept. De rest toont geen lef om een positief weerwoord te geven.
Het lijkt erop dat veel overheidsbeleid beknot wordt door een doorgeschoten drang naar stevig juridisch timmerwerk. Steeds vaker wordt van regionale en lokale overheden gevraagd te investeren. Maar daarvoor zijn mensen nodig die gewend zijn te denken in termen van investeren. Die mensen lijken te ontbreken.
Als bestuurskundige merk ik dat binnen gemeenten afdelingen economische zaken soms niet bestaan of economische daadkracht missen. Vaak eenvoudigweg omdat er geen mensen werken die verstand hebben van economische ontwikkeling.
Een grote gemeente in Limburg is een goede uitzondering. Een voormalig leidinggevende van Philips zet daar de lijnen uit. Reken maar dat daar impulsen vandaan komen voor versterking van ruimtelijk en economisch beleid.
Daarom mijn pleidooi: meer economie, minder recht.
Arnoud Leerling
Als algemeen directeur van het Luzac College hebben we deze vernieuwingsslagen wel gemaakt. Voor ons kwam dit niet voort uit een extern opgelegd idee. We hebben die vernieuwingsslag gemaakt omdat we enerzijds vonden dat het goed bij ons type organisatie paste, en we anderzijds geen andere keuze hadden omdat we als relatief jonge organisatie in een voortdurend veranderende omgeving ons staande moesten houden. Onderwijswetgeving in Nederland is immers zo veranderlijk dat je daar als bedrijf geen langdurige strategieën op kunt funderen. Wanneer externe richting ontbreekt wordt je als bedrijf gedwongen tot zelfonderzoek om je eigen authenticiteit te ontdekken en je richting zelf vorm te geven. Dit gebrek aan externe continuïteit is daarmee voor het Luzac College uiteindelijk een voordeel gebleken.
Nu naar de kern van wat ik wil zeggen: besturen is mensenwerk. Er is geen wiskundige formule of succesrecept voor te geven. Het succes van een bestuurder hangt af van hoe iemand gebruik weet te maken van zijn eigen persoonlijkheid en historie om vorm te geven aan veranderingen in een organisatie. Hoe mensen besturen hangt af van wat zijn in hun loopbaan geleerd hebben èn van wat past bij hun persoonlijkheid. Bijvoorbeeld, angstige mensen zoeken controle en vluchten in een hiërarchische structuur. Goed besturen eist dus zelfinzicht; weten welke vaardigheden aanwezig zijn of ontbreken en weten welke vorm van besturen bij je past. Met andere woorden, bestuurlijke vernieuwing begint in de bestuurder zelf. Hij zal vorm moeten kunnen geven aan vernieuwing en daarvoor zelf moeten vernieuwen.
Hoe belangrijk dit is heb ik veel om mij heen gezien aan de top. De weg naar de top leert ons impliciet en expliciet een gedrag aan dat ons aan de top juist belemmert om bestuurlijke taken goed te doen. Besturen aan de top betekent dus beginnen met het afleren van een aantal vanzelfsprekendheden. Gebeurt dit niet dan zal elke vernieuwing een cosmetische zijn. Vernieuwing kan alleen gedragen worden in een organisatie als de ruggengraat van die organisatie mee verandert. Ik zie in onze organisatie dat we een bestuursvorm hebben die bij onze persoonlijkheid past. Dit heeft zijn voor- en nadelen maar het is eigenlijk geen kwestie van keuze. Authenticiteit is dwingend. De huidige organisatievorm is de enige authentieke vorm op dit moment; ik zou het niet anders kunnen en ook niet willen.
Om terug te komen op de roep om zelfsturende teams. Het hebben van zelfsturende teams vraagt om een intrinsieke behoefte verantwoording af te leggen. Mensen die alleen extern rekenschap afleggen vanuit een extrinsieke motivatie of machtsverhouding functioneren niet goed in een zelfsturend team. Echte verantwoording moet met zorg en verantwoordelijkheid op de juiste plaats in de organisatie worden gelegd. Dat moet een welhaast intrinsieke behoefte van een organisatie zijn. Dan ontstaan vanzelf allerlei zelfsturende teams en verantwoordelijke mensen die staan voor wat ze zeggen. Dit laat zien dat een organisatievorm niet zozeer iets is wat je extern oplegt. Er is geen perfect design. Het gaat om het creëren van de juiste cultuur en daarmee randvoorwaarden, waardoor bijvoorbeeld zelfsturende teams als het ware organisch groeien en ontstaan.
Een heel belangrijk randvoorwaarde voor het ontstaan van een authentieke cultuur is congruentie. Congruentie betekent "doe wat je zegt en zeg wat je doet". Congruentie doet zich op veel gebieden voor. Mensen moeten zich bijvoorbeeld ontwikkelen in een richting die bij hun past willen ze congruent kunnen zijn. Als organisatie heb je daarin de moeilijke taak om een ontwikkelende omgeving te creëren waarin mensen zich kunnen ontwikkelen. Als de mensen in een organisatie zich ontwikkelen dan creëer je ook een lerende (ontwikkelende) organisatie. Ontwikkeling van mensen met ontwikkeling van de organisatie vormt samen een spiraal van wederzijdse bevruchting die uiteindelijk leidt tot vooruitgang en vernieuwing.
De conclusie van dit verhaal is daarom heel simpel: je moet doen waar je je goed bij voelt en wat je goed kunt. Bestuurlijke vernieuwing kan je alleen bewerkstelligen door mensen aan de top te vervangen door die personen bij wie hun authentiek verlangen dicht ligt bij de doelstellingen van een organisatie. Alleen op die manier kan een cultuuromslag ontstaan en een organisatie zich ontwikkelen waarin bestuurlijke vernieuwing geen doel op zich is maar een resultaat van een natuurlijk groeiproces. Deze vorm van bestuurlijke vernieuwing is de enige die uiteindelijk bestand is tegen de tand des tijds. Bovendien ontstaat zo een organisatie die zichzelf zal blijven vernieuwen waardoor niet continu nieuwe vernieuwingslagen vanuit extern geïmporteerd hoeven te worden.
Anton Busselman