Uitstekende uiteenzetting door de schrijver. Balanced scorecard is niet voor niets ontwikkeld door 2 engineers - een ras, zoals helaas ook vele managers- die nog altijd geloven in totalitaire beheerssystemen binnen bedrijven in plaats van de kracht van de onvoorspelbaarheid, binding, emotie van mensenals bron van 'chaos' als de meest krachtige factor te zien van succes: Mensen zijn geen androids of cyborgs en zullen dat ook nooit worden.

Ook het model van de balanced scorecard moet kritische benaderd worden, maar ikzelf vind dat de voordelen van dit model opwegen tegen de nadelen. Het formuleren van strategieën en deze vervolgens meetbaar maken is beter dan in een organisatie werkzaam zijn, waar men niet weet uit welk hout pijlen maken. Men kan inderdaad nog twintig ander perspectieven uitvinden, maar het moet allemaal nog overzichtelijk en doenbaar blijven. Om uw redenering verder te zetten. Moet een organisatie een managementmodel hebben dat vergelijkbaar is met het diploma van burgerlijk ingenieur, alvorens men het implementeert? Soms is het beter om klein te beginnen en hopelijk groots te eindigen.

De kracht van de Balanced Scorecard is juist zijn simplisme. De fout zit niet in de scorecard maar in hen die vinden dat het een ultiem middel moet zijn. Ultieme middelen bestaan niet.

Voor mij is de scorecard zoiets als een koortsthermometer. Iedereen weet het: als je veertig graden koorts hebt, moet je naar de dokter. Díe kijkt dan wel verder wat er aan de hand is.

Een apparaat dat in één keer mijn totale gezondheidstoestand bepaalt en dan óók nog de juiste medicijnen voorschrijft, is voorlopig nog science-fiction. Het is ook niet praktisch om elke inwoner van Nederland een studie medicijnen te laten volgen. Dus hebben we allemaal een thermometer in huis en bellen de dokter als het nodig is.

Op dezelfde wijze geven we lijnmanagers een scorecard; als het ergens fout gaat moeten ze een adviseur bellen. Hebben die ook werk.

De BSC is op zich een goed model om te meten of en hoe een bedrijf presteert t.o.v. de gestelde normen.
De BSC is echter een middel en geen doel.
De gevonden uitkomsten dienen te worden gebruikt om te onderzoeken wat de oorzaken zijn van de afwijkingen.
De pijnpunten liggen soms op een ander vlak als de BSC aangeeft.
De scorecard geeft de gevolgen aan. Je zult zelf moeten analyseren wat de echte oorzaken zijn en die vervolgens aanpakken. Het gevaar van de BSC is dat men de gevolgen bestijd in het ene perspectief wat weer een negatief effect oplevert t in een ander perspectief.

De schrijver dezes heeft kennelijk een afkeer van nieuwlichterij en andere hupsafladder (quote Bommel). Ondanks zijn eigen goede argumenten voor het kennelijke nut van de BSC voert hij daarna voornamelijk intuitieve argumenten aan om dit management hulpmiddel afbreuk te doen. Een alternatief wordt ook niet geboden of het moet , door inversie van de redenering, een uiterst complex en dynamisch simulatie model zijn. Dat laatste lijkt mij zeker geen aanwinst voor de moderne manager. Mijns inziens ligt de kracht van het model juist in de overzichtelijkheid. Mijn ervaring is dat met name het transparant maken van oorzaak/gevolg relaties in de (slechts) vier perspectieven van de BSC de realisatie van de bedrijfsstrategie aanzienlijk versterkt.

De schrijver dezes heeft kennelijk een afkeer van nieuwlichterij en andere hupsafladder (quote Bommel). Ondanks zijn eigen goede argumenten voor het kennelijke nut van de BSC voert hij daarna voornamelijk intuitieve argumenten aan om dit management hulpmiddel afbreuk te doen. Een alternatief wordt ook niet geboden of het moet , door inversie van de redenering, een uiterst complex en dynamisch simulatie model zijn. Dat laatste lijkt mij zeker geen aanwinst voor de moderne manager. Mijns inziens ligt de kracht van het model juist in de overzichtelijkheid. Mijn ervaring is dat met name het transparant maken van oorzaak/gevolg relaties in de (slechts) vier perspectieven van de BSC de realisatie van de bedrijfsstrategie aanzienlijk versterkt.