De P van het PBOI-model van Ichak Adizes

Ondernemingen hebben tijdens hun levenscyclus normaliter behoefte aan verschillende typen van managers en managementstijlen. Een van de bekendere modellen om de levenscyclus van organisaties en de hierbij behorende managementstijlen te duiden is de PBOI-theorie van Dr. Ichak Adizes. PBOI staat hierbij voor de diverse rollen van managers tijdens de tien fasen van de levenscyclus van een onderneming: Producent, Beheerder, Ondernemer en Integrator.De bekende productlevenscyclus van Theodore Levitt uit 1965 heeft in het PBOI-model van Adizes een goed gelijkend tweelingbroertje. Waar Levitt vijf fasen definieert, komt Adizes met tien fasen. Binnen dit model onderscheidt Adizes ook vier rollen voor managers. Allereerst is daar de Ondernemer, die alles in eerste instantie bedenkt en van niets iets probeert te maken. De Ondernemer is de innovator, de creatieve geest. Vervolgens ontstaat vaak behoefte aan de Producent, de manager die optimaliseert en resultaatgericht is. Het is de probleemoplosser, die leiding geeft aan de productie en zorgt voor gestage groei. Hoe groter een bedrijf groeit, hoe meer behoefte er is aan structuur en organisatie. Daar zijn de Beheerders voor op de wereld gekomen. Het zijn de medewerkers die de procedures vastleggen, die zorgen voor een juiste administratie en voor zaken als arbeidsvoorwaarden, medezeggenschap en inspraak, een modern HRM-beleid et cetera.

Het behoeft weinig uitleg dat de initiator van een bedrijf weinig op heeft met de rol van de beheerder. We hebben dat in het verleden wel gezien bij ondernemers als John de Mol jr., die liever wilde scheppen en creëren in plaats van te vergaderen over een nieuwe CAO of de pensioenregelingen. En uiteindelijk ook wegliep bij zijn eigen geesteskind om iets nieuws op te richten.

Dan is het vaak al te laat voor de laatste managementrol die door Adizes wordt onderkend, te weten de Initiator. Het is de manager die zich bezighoudt met zaken als motivatie van werknemers en interne samenwerking. De Initiator probeert de boel bij elkaar te houden, zoals burgemeester Cohen dat in Amsterdam probeert te doen.

Het interessante van het model van Adizes is dat het laat zien dat binnen de levenscyclus van ondernemingen het risico van teveel bureaucratie altijd op de loer ligt, hetgeen verstarrend werkt op innovatie en de visie van de ondernemer(s). Met als resultaat verstarring en stilstand, uiteindelijk resulterend in neergang van de organisatie.

Zou de neergang van ABN-Amro niet voor een deel komen doordat er teveel aandacht was voor beheer en productie, en te weinig voor ondernemerschap? Liet de bank niet iets te makkelijk de kleinere klanten uit het MKB links liggen? Kortom, was er niet iets teveel aandacht voor de P en B en te weinig voor de O?

Het model van Adizes geeft daarop niet direct een antwoord, maar biedt zonder twijfel wel een nuttig analyse-middel dat laat zien dat managementstijlen op zich best effectief kunnen zijn, maar een teveel ervan zal leiden tot onvermijdelijke neergang.