De levenscyclus van bedrijven: exit Kodak

Een van de bekendste en meest gewaardeerde bedrijven ter wereld staat vlak voor de ondergang. Onvoorstelbaar dat een bedrijf als Kodak, met een brand-name waar je u tegen zegt, de transformatie van gedrukte fotografie naar digitale fotografie niet succesvol heeft kunnen maken. Na bijna 140 jaar lijkt er een eind te komen aan de dominantie van het Amerikaanse bedrijf in de fotografiewereld. The Economist besteedt er aandacht aan. Hier een aantal aandachtspunten voor managers.

Op zich is er niets nieuws onder de zon. Bedrijven komen en gaan. Wie een Fortune 500 uit de jaren vijftig van de vorige eeuw bestudeert, zal wellicht nog maar 25% van de opgenomen bedrijven herkennen (N.B. er stonden toen bedrijven in de top 500 met een omzet van minder dan$ 50 miljoen!). De rest is failliet gegaan, opgegaan in grotere entiteiten of gewoonweg ingehaald door andere markten en ondernemingen. We hoeven maar naar de ondergang van Saab, Rover  en vele andere automerken te kijken om te zien hoe snel het kan gaan.

Toch is de teloorgang van Eastman Kodak een schoolvoorbeeld voor een onderneming die de boot heeft gemist en daardoor in een situatie is terechtgekomen van waaruit geen redding meer mogelijk lijkt. Met een beurswaarde van nauwelijks $ 220 miljoen is Kodak geen bedrijf met toekomst meer. De oorzaken zijn divers. Er is een aantal bekende en minder bekende te noemen, zoals altijd eigenlijk wel. In essentie valt het management door de mand, bleken adviseurs niet te helpen, was er sprake van een noodzakelijke quantum-leap die onmogelijk was te maken en nog zo wat 'usual suspects'.   Natuurlijk, het bedrijf kon moeilijk zijn waardevolle drukprocessen gaan kannibaliseren door over te stappen op digitale fotografie, een proces dat vele malen minder rendabel is. En zeker, het management heeft enkele pogingen ondernomen om te diversificeren, zoals in de farmaceutica. Maar alles leek gedoemd.

Een van de oorzaken die ook wordt genoemd is de locatie van het hoofdkantoor van het bedrijf, Rochester. Echt zo'n stad die helemaal leeft van een bedrijf, zoals zeg maar Trollhättan in Zweden helemaal leefde van Saab. Een dergelijke vestigingsplaats leidt echter ook tot een zekere bijziendheid van het management. In een dergelijke stad is geen concurrentie te zien, in geen velden of wegen. Het maakt zelfgenoegzaam, lui, en snel tevreden. 'Wie doet ons wat'?

Opmerkelijk in het artikel van The Economist is de vergelijking met Fujifilm, een Japans bedrijf dat de transformatie wel succesvol heeft kunnen volbrengen.  Ik moest zelf ook denken aan Philips, een bedrijf dat tenslotte ook op de rand van de afgrond stond begin jaren negentig. En stap voor stap de transformatie heeft gemaakt van een technologiebedrijf met tientallen units naar een focus op drie, vier hoofdactiviteiten, waarvan medical naast verlichting wel de bekendste is. De oude cash-cow proberen te optimaliseren (Verlichting), de verliesgevende activiteiten zoveel mogelijk uitbesteden (consumenten-elektronica) en investeren in nieuwe en winstgevende markten als medische sector en high tech (ASML). Knap werk, als je dat vergelijkt met de wijze waarop Kodak zijn eigen grafschrift lijkt te hebben gefotografeerd.

Het is de kunst de levenscyclus van producten en bedrijfsonderdelen te verlengen of dusdanig te verlengen tot dat nieuwe cycli zijn gevonden waarin geïnvesteerd kan worden. Dat is het management van Kodak de laatste 12 jaar niet gelukt. De Kodak-case zal de komende jaren breed worden uitgemeten in de management-literatuur. Zonder twijfel zijn hieruit voor innovators, manager, consultants en bedrijven aan het eind van de levenscyclus belangrijke lessen te trekken.

Met dank aan de Twitter van Willem Scheepers!

Zie ook diens ManagementPro.