Wie ‘Mijn deur staat altijd open’ zegt is AF

Je bent een toegankelijke leider en als er iets niet naar wens is in het team, moeten ze het je even zeggen. Je deur staat altijd open. Veel leiders denken zo over zichzelf, maar in de praktijk werkt het niet zoals de ‘psychologie van de open deur’ leert. De opendeurmythe is zelfs schadelijk.

Wat jaartjes geleden deed ik onderzoek voor MT. Ik legde de Nederlandse managers vragen voor over tegenspraak. ‘Wat vind je daarvan? Organiseer je het zelf ook?’

Een goede leider organiseert zijn eigen tegenspraak, luidt immers het leiderschapsadagium. Waren de lezers goede leiders?

Afgaand op deze maatstaf hield dat niet over. 92 procent van de managers was het er inderdaad mee eens dat tegenspraak de kwaliteit van besluiten kan verbeteren. Toch nam 62 procent geen initiatieven om het te organiseren.

Waarom niet? Nou, dat kost tijd en energie. En trouwens mijn deur staat altijd open. Als de mensen in mijn team me iets te zeggen hebben, moeten ze dat gewoon doen!

Tegenwoordig mogen we vaak open kantoren hebben zonder eigen kamers voor de teamleiders, en dus ook zonder deur die open of dicht kan worden gezet. Maar de spreekwoordelijke open deur is blijven bestaan. Leiders geloven dat ze benaderbaar zijn en dat hun mensen wel op ze toestappen als ze ergens mee zitten. Beide zijn misvattingen, samen leveren ze een stevige en schadelijke blinde vlek op waar veel leiders mee rondlopen. Een duik in de psychologie van de open deur.

Wat we leren van het koekjesexperiment

De Amerikaanse Berkeley-hoogleraar Dacher Keltner gaf groepjes van telkens drie studenten de opdracht om samen te werken. Ze moesten beleidsaanbevelingen voor de universiteit opstellen. Eén van de drie werd door loting als supervisor aangewezen en moest het werk van de anderen twee studenten beoordelen, waarmee werd bepaald welke financiële beloning ze zouden krijgen.

Nadat de drietallen een half uur bezig waren, werd een schaal met vijf koekjes op tafel gezet. De beleidsaanbevelingen waren een smoes, de onderzoekers wilden weten wie de meeste koekjes zou eten. Met vijf koekjes op tafel kan niet iedereen immers een tweede koekje pakken. De door het lot aangewezen supervisors namen twee keer zo vaak als de anderen een tweede koekje.

‘Belangrijk’ zijn doet iets met je. Je staat wat meer in het centrum van de aandacht dan de anderen, het draait om jou. Naar de psychologie van macht en status is veel onderzoek gedaan. Mensen in een hogere statuspositie hebben gemiddeld meer zelfvertrouwen en een groter gevoel van eigenwaarde. Ze hebben relatief veel geloof in eigen kunnen en zijn optimistischer. Ze schatten zichzelf zelfs langer in dan ze in werkelijkheid zijn, terwijl ze anderen juist kleiner inschatten. In onderhandelingen doen dominante mensen vaker het eerste bod dan minder dominante mensen.

Logisch als je erover nadenkt, dat psychologisch bijeffect van status. De anderen zijn afhankelijk van je en misschien nét iets vriendelijker. Ze zullen iets minder snel tegen je in gaan. Op den duur kan iemand gaan denken het echt beter te weten. Inderdaad blijken mensen in een hogere positie relatief meer van het eigen oordeel en minder van dat van anderen uit te gaan. In een groep studenten bleek dat degenen met meer macht minder geneigd waren om advies te vragen. Mensen met meer status blijken zich ook minder aan de mening van anderen te conformeren.

Waarom feedback de hartslag verhoogt

Dat mensen met meer status meer van zichzelf uitgaan, heeft gevolgen voor de samenwerking in het team. Die spreekwoordelijke deur mag open staan, maar de kans dat de leider écht luistert neemt af. Hij/zij heeft er immers zelf al over nagedacht… Het verhaal is bovendien nog niet klaar. Over het algemeen voelen mensen – leider of niet – ongemak bij het ontvangen van feedback. Of zoals David Rock, directeur van het NeuroLeadership Institute, schreef: “De vraag ‘Kan ik je wat feedback geven?’ maakt in de meeste mensen een vergelijkbare reactie los met ’s nachts snelle voetstappen achter je horen.”

Toen proefpersonen tijdens een studie te horen kregen dat ze feedback zouden krijgen, ging hun hart sneller kloppen. Soms met vijftig procent. Feedback dreigt de onderlinge statusbalans te verstoren. Onze hersenen ervaren dat als stress.

Een interessant resultaat uit dezelfde studie was dat bij veel van de proefpersonen die de feedback moesten geven de hartslag ook omhoogging. Iemand ergens op aanspreken vinden we vaak spannend, wat vooral samen lijkt te hangen met onze afkeer van sociale afwijzing. Liever doen we aardig om de kans te vergroten aardig te worden gevonden.

(Leiders weten dat er uitzonderingen op de regel zijn: er zijn teamleden die niets liever doen dan óveral tegenin gaan. Maar veel anderen houden hun mond, ook als ze ergens mee zitten.)

Een deur met psychologische drempels

Resumerend mag de symbolische deur wagenwijd open staan, maar zijn er hoge psychologische drempels die maken dat deze manier van communiceren niet werkt. Feedback geven is spannend en als het om de baas gaat, waarvan we afhankelijk zijn, is het nog spannender. Omgekeerd zal die baas vanuit de psychologie van zijn of haar positie waarschijnlijk minder goed luisteren.

De opendeurmythe is schadelijk omdat ze schijnveiligheid geeft.

We doen alsof we een open team zijn waarin we goed naar elkaar luisteren. Ze kan voor leiders een excuustruus zijn om geen tegenspraak te vragen, zichzelf niet ter discussie te hoeven stellen. De drempels in de deur maken dat belangrijke informatie de leiders soms niet bereikt. En dat de teamleden zich niet gehoord voelen.

Hoe het wel moet? Om feedback en tegenspraak te kunnen ontvangen moeten leiders de psychologische drempels verlagen door er uitdrukkelijk om te vragen, bij voorkeur regelmatig en op voorspelbare momenten. De teamleden moeten bovendien weten dat ze hun mening veilig kunnen geven en dat ze serieus wordt genomen. ‘Gratis advies’ wordt tegenspraak soms genoemd. Maar dat cadeautje krijgt je niet zomaar, je moet erom verzoeken.