Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Managen is het onder controle houden, beheren. Ik manage het wel, of “ik regel het wel”! Eerder een term die alles bij het oude houdt dan dat het bijdraagt aan realiseren, verbeteren of veranderen.
Een coach is iemand die inspireert het beste uit zichzelf en de ander te halen, iemand die toeziet, ingrijpt, afstemt op het gemeenschappelijke doel. Iemand die de krachten bundelt om doelen te realiseren, eerlijk, oprecht en zonder oordeel iemand aanspreekt die niet in afstemming met het groepsdoel handelt.
Om organisatie energie op te wekken is het hebben van een inspirerend doel essentieel! Een doel dat beweging brengt en richting geeft! Spreek je uit, realiseer het doel compromisloos. Wees daarover eerlijk tegenover jezelf en anderen. Focus op wat de moeite van het realiseren waard is, stem af en werk samen.
1. Creëer een doel van waarde
2. Richt je aandacht en energie
3. Stem af en werk samen
4. Realiseer je doel
Creëer een inspirerend DOEL en richt daar je aandacht op. Intentie, gedachten, gevoelens, vitaliteit, vertrouwen, plezier, betrokkenheid, verantwoordelijkheid, overtuiging en motivatie zijn vormen van ENERGIE.
AANDACHT is gericht aan iets denken of gericht iets waarnemen. Het is verwant aan begrippen als: alertheid, concentratie en selectief verwerken van informatie.
AFSTEMMEN = verwachtingen in overeenstemming brengen. Het is zeggen wat je denkt, wat je ervaart (voelt) en wat je van de ander verwacht.
SAMENWERKEN is gezichtspunten delen, jezelf toestaan om op een andere manier naar een gebeurtenis of situatie te kijken.
Juist dat andere, niet vooraf gerealiseerde, gezichtspunt werkt erg verhelderend en geeft een nieuwe kijk op een situatie.
REALISEER in afstemming en samenwerking het doel door je aandacht en (organisatie) energie te richten en ervaar groei & ontwikkeling.
Teams die geïnspireerd samenwerken, ervaren zo’n proces als inzichtgevend, krachtenbundelend en probleem oplossend. De ervaring wat het is succesvol samen te werken, blijft inspireren en motiveren. Dit creëert vertrouwen, betrokkenheid, verantwoordelijkheid en levert energie en rendement op!
Tja vanuit welk gezichtspunt kijk je naar een situatie en wat projecteer je dan? Is er een waarheid? Of komt het toch op afstemming en samenwerking aan om een doel te realiseren?
Ook vind ik de zin; en als die mensen nu helemaal niet willen ontwikkelen? heel apart. Een goede manager/coach stimuleert en zoals in ieder proces kan men groeien, bewust of onbewust. Het is geen kwestie van vragen of iemand zich wil ontwikkelen. Wanneer men als manager/coach kan inspelen op de persoonlijkheid die men tegenover zich heeft kan men deze beïnvloeden/stimuleren.
Dit vraagt echter meer van de manager/coach en dat leert men niet in de "gewone" coachingsopleidingen.
Een goede coach zorgt voor bewustwording en uit bovenstaande beschrijvingen van een "coach' en manager krijg ik de indruk dat uw kennis en ervaringen omtrent coaching en management voor veel teleurstelling hebben gezorgd. De zogenaamde openvragen zoals in het voorbeeld gegeven zijn geen vragen die een echte coach zal stellen. Open vragen in een coachende manier van leidinggeven zijn bedoeld om tot de essentie te komen van wat iemand zegt.
Groet, Lino Cohen
@ Rob. Wat een mooi gezichtspunt breng je naar voren. Ik kan me er zeker in vinden. Zo zijn er nog vele modellen en aanpakken die uiteindelijk over dezelfde essentie gaan die jij ook aanstipt: er is niet één waarheid, maar wel meerdere perspectieven en gevoelens. De kunst is om die samen te brengen en ook af te stemmen op de context en het resultaat.
@ Karen. De koppeling van coachen en leiderschap zoals jij die naar voren brengt is een hele effectieve, zelfs noodzakelijke in mijn ogen. Voor ontwikkeling van A naa B heb je een A en een B nodig. A is beoordeling door de manager, B is het toekomstbeeld/de visie van de leider. De coach begeleidt de ontwikkeling van A naar B. Kort gezegd is dit het kader dat wij gebruiken voor coachend leidinggeven. Je zes coachhoudingen intrigeren me. Ik denk dat enkele daarvan ook in mijn definitie van coaching vallen en sommige niet. Coachen is voor mij vooral een proces van onderzoeken, bewustzijn creeren en perspectief verbreden.
@ Lino. Je reactie komt op mij fel over. Woorden als 'echt coachen' en "gewone" coachopleidingen lijken een norm te suggereren waar dit stuk niet aan voldoet. Ik ben benieuwd of dit zo is, dat heeft namelijk vast een effect op je eigen coaching. Ik deel dat werken aan bewustzijn belangrijk is in coaching. Wat interessant dat je nog iets suggereert over het resultaat van mijn trainingen. Gaat dit ook over teleurstellingen en normen bij jou?
Tot dusver waren de managers die ik kende, verre van ontwikkeld om in ieder geval het coaching/trainingstraject te overzien van elke medewerker. Misschien juist omdat ik er zo scherp op ingesteld sta en het daardoor beter kan beoordelen. Misschien omdat ik een prestatiemens ben, die mensen graag op een hoger plan ziet, dan mensen zien wegkwijnen zonder enige vorm van uitdaging of inspratie.
Mijn visie:
Wat mij vooral bezighoudt is waarom sommigen kiezen voor de functie van "Manager" :
- omdat dit een bepaalde status geeft;
- en een daarbij horende salaris;
- omdat je bent "gevraagd", en dan kun je niet weigeren;
- omdat je 'het voor het zeggen' wilt hebben;
- omdat je een solist bent en geen team-mens;
- omdat je jezelf 'beter' voelt dan de ander en dit in een hogere functie omgezet wilt zien;
- omdat je wilt behoren tot een bepaalde elite-groep; old-white-boys/girls network.
Waarom lijken managers tegenwoordig meer te willen coachen: een aantal mogelijkheden,
- omdat er nu sprake is van maatschappelijk 'zwaar weer';
- omdat ze de verantwoordelijkheid niet meer aandurven;
- omdat ze moeite hebben met steeds mondiger wordende werknemers;
- omdat ze meer als 'mens' benaderd en gezien willen worden;
- omdat ze moeilijk om kunnen en willen gaan met het brengen van een slechte boodschap;
- omdat ze inzien dat ze eigenlijk niet geschikt zijn voor deze functie;
- omdat men tot inzicht is gekomen dat de rol van manager meer overeenkomsten vertoont met die van een veredelde boekhouder;
- omdat de twijfel over het gevolgde beleid bij steeds meer managers toeslaat;
Mijn conclusie:
de bakens worden verzet omdat er een steeds groter wordende (maatschappelijke) druk ontstaat tussen managers en medewerkers. Pragmatisch? Opportunistisch?
Of er is sprake van een gezonde dosis zelfinzicht als resultaat van een intensief proces van zelfreflectie.
Of, en daar hoop ik dan op: men wilt een bijdrage leveren aan een betere wereld waarin respect en transparantie in denken en handelen, voor meer mensen toegangkelijk moeten worden. De ecologische benadering.
<p>Zoals franklin het zo mooi omschreef :</p>
<p> </p>
<p>Manager, is het een keuze ? Ik denk dat het daar al misgaat.</p>
<p>elk beroep heeft zijn "roeping", de keuze ligt meer in het feit waar of in welke cultuur men zich het beste kan profileren vanuit zijn of haar cultuur ((h)erkenning).</p>
<p>Managher zijn/spelen heeft veelal iets van zekerheid zoeken bij de Vaklui, daarbij hangend aan regels, protocollen en dergelijke "dit te richten en te controleren. Een coach biedt daarentegen "vrijheid" aan !</p>
<p> </p>
<p>Elke manager (ik bedoel supervisor/chef) kan zonder op inhoud te gaan, mensen doen bewegen zonder ook maar enige affiniteit te hebben/tonen met het vakinhoudelijke.</p>
<p>Elke zgn coach (lees hier manager) kan motiveren/enthousiasmeren of kan ik beter zeggen medewerkers onderdruk zetten betere resultaten neer te zetten. Soms is dat goed in bepaalde werkomgevingen. In vele gevallen niet.</p>
<p> </p>
<p>Ook caching is een roeping vanuit de gedachte "mensen op een hoger plan te brengen". Dat is volgens mij toch heel wat anders dan (plat gezegd) mensen aan het werk schoppen om daardoor als persoon hogere profits te kunnen verantwoorden naar de superieuren van die manager.</p>
<p>Conservatieve gedachte zonder mogelijkheden tot ontwikkeling, ontplooiing en daarmee innovatie voor de organisatie !</p>
<p> </p>
<p>ultiem coachen : boek Action Type - Jan Huijbers</p>
</p>
<p>Heren, dames, Manu,</p>
<p>Dankjulliewel voor jullie input, dat werkt verhelderend en stimuleert mijn eigen denken over deze interessante kwestie / vraag. Vooral aan de bijdragen van Franklin, Rob, Wilfred en met name ook van Lino had ik veel. Ook ik wil iets bijdragen en terugdoen, hopelijk hebben anderen/jullie er net zoveel aan als ik aan de bijdragen van ieder hier had. Ik kan ook alleen maar spreken uit mijn eigen ervaringen en eigen ideeën. En dat leidt mij tot het volgende.</p>
<p> </p>
<p>Ik heb in mijn toch al lange werkleven veel bazen meegemaakt (het woord manager doet helemaal niets bij mij, sorry). Ook heb ik zelf "gemanaged", "geprojectleid", gecoacht, getraind, gementord en gefaciliteerd. Allemaal verschillende rollen die lijken op managen.</p>
<p>Mijn eigen beste bazen waren inspirerende bazen. Bazen die het voortouw namen en voorbeeld gaven, die wisten waar ze het over hadden en respect afdwongen. Die van de groep mensen onder hen een hecht team wisten te maken. Waar iedereen echt wat voor elkaar over had. Onze baas gaf ons de ruimte, vertrouwen en/of steun en luisterde naar jou als individu of team als ons wat op het hart lag. Daardoor hadden we een geweldig gevoel met elkaar en met de baas. We waren ook vreselijk productief en lachten heel veel. Eerlijk gezegd heb ik nooit gemerkt dat die bazen mij/ons toen coachten. Nooit had ik dat gevoel. Of misschien zag ik het niet?</p>
<p> </p>
<p>Ik zelf ben ook wel gecoacht. Op de universiteit, door een hoogleraar. Die inspireerde, door (mij en mijn mede-student) dingen aan te reiken om over na te denken, of letterlijk om te lezen. Hij sprak met ons en vroeg ons onze mening, visie en drijfveren. Heel fijn en verrijkend toen allemaal.</p>
<p>Bij het sporten ben ik vaak gecoacht. Vaak heel slecht door mensen die je niet aanvoelden en niet je eigen authentieke "spel" lazen. Vaak omdat ze niet goed kijken of waarnemen en analyseren. Die hun denkbeelden op jou oplegden en eigenlijk zelf te weinig levens/sportwijsheid/ervaring hebben. Een goede coach ziet je sterke punten en weet die verder uit te bouwen/baten. En hij werkte subtiel aan je zwakke punten, of helpt je ermee om te gaan of ze te camoufleren voor de tegenstander.</p>
<p> </p>
<p>Vorig jaar werkte ik op een hogeschool en moest studenten, afstudeerders en teams coachen. Dat was lastig, want ik ben weliswaar inspirerend en steun ze veel, maar ben ook vrij directief. Ik wist veel meer dan zij van de stof. En wist ook wat de eisen waren en waar zij "naar toe" moesten. Als teamcoach was ik eigenlijk veel beter, veel vragender en stimulerender voor hen (en hun denken). Zij moesten leren nadenken wat ze wilden en waar ze mee bezig waren. Heel vrij voor hen eigenlijk, terwijl ik ze een soort van houvast, vertrouwen, inspiratie en wijsheid meegaf.</p>
<p>Ik werd door vrijwel alle studenten, individueel en in teams zeer goed gewaardeerd. Ook als ik behoorlijk directief was. Er is niet een gouden regel hoe je moet coachen kwam ik achter. En soms is het best lastig. Wat ik wel weet, is dat ik zeker niet hun baas was.</p>
<p>De rol van coach lijkt me nauwelijks goed te combineren met die van baas. Als (tweede) projectleider kan ik het me voorstellen, als je zeer deskundige professionals bij elkaar hebt. Dan moet je verbinden en zorgen dat er een team ontstaat. En ben je juist ook weer geen baas.</p>
<p>Kortom Lino, ik denk dat jij het meest gelijk hebt. Bazen zouden inderdaad weer meer mentor moeten (durven) zijn, dat is wel een mooie rol. Coach?? Een hol modieus woord uit de mond van trainers en managers geloof ik nu na alle schrijverij en stukjes van anderen. Niet doen zou ik zeggen, niet gaan mengen die twee rollen. Je collega-bazen, die kan je natuurlijk wel coachen. Maar niet je "ondergeschikten"! Liever niet.</p>
</p>
<p>Er is in de bovenstaande teksten al heel wat gezegd over de verhouding leidinggeven en coachen, trainen en coachen. Ik voel niet de behoefte daar iets aan toe te voegen. Wel op een ander punt: in de hoofdtekst van Nico Janssen heeft hij het over een stijl van coachen waarbij al vragend de coach de 'hang-tourself'methode toepast. De coach zou niet meer durven aanspreken, 'bazig' willen zijn.</p>
<p>Dit doet mij de vraag stellen of de coachende leidinggevenden dan wel het juiste beeld hebben van coachen. Gedurende een goed coachproces stel je niet alleen goede vragen. Je geeft ongezouten feedback op wat je ziet en hoort. Dat kan naar mijn idee zo persoonlijk dat het verder gaat dan een manager ooit durfde te gaan.</p>
<p>Wanneer ik de boeken van Robert Hargrove, Marijke Lingsma e.a. lees krijg ik een totaal ander beeld dan wat hierboven staat beschreven.</p>
<p>Mijn voorzichtige conclusie is op basis van wat ik in trainingen voorbij zie komen: managers moeten lef en durf ontwikkelen om in het coachen feedback veel sterker te benutten als middel om de medewerker in beweging te krijgen. Met vragen alleen maak je alleen mensen vaag bewust. Vage bewustwording = voorlopig niet in beweging komen.</p>
</p>