JongeBazen ontkomt er niet meer aan. Ook op deze weblog moet de discussie geopend worden over het nut van managers. Ben Kuiken heeft in zijn boek ‘De laatste manager’ de suggestie gedaan ons van ze te ontdoen. Deze week heeft het tijdschrift De Ingenieur een zeer kritisch artikel over de managers, Masters of Business Administration die eigenlijk niets kunnen, ‘want management is geen vak’. Het verzet van het ingenieursvakblad richt zich op een paar typische eigenschappen van moderne managers: kostenbesparing, korte termijn resultaten, poenige imago’s, urenregistraties (die niet overal even zinvol zijn), inhoudelijke ondeskundigheid en de schade die bedrijven daardoor lijden.
Het beeld van de statusgevoelige manager die in zijn Audi van een kapitaal huis naar een ultramodern kantoorgebouw rijdt, en nergens rekening mee houdt, staat ons sinds de crisis tegen. Ingenieurs vinden ook, zo blijkt uit hun vakblad, dat ze vakmensen demotiveren. Ze kijken niet naar kwaliteit of inhoud, ze houden goede initiatieven tegen en denken op korte termijn. Innovatie heeft het moeilijk.
‘De manager heeft zijn beste tijd gehad’ zei een uitgever van business books onlangs tegen me. De vraag is natuurlijk of dat zo is, of zou moeten zijn. Waar je groepen hebt, ontstaan leiders. Formele leiders en informele leiders. Bij zelfsturende teams zie je tenminste twee problemen:
-Er ontstaat vanzelf weer een hiërarchische pikorde. Niet alleen mensen die de leiding nemen (informeel) maar tevens mensen die ‘onderaan’ in de pikorde terecht komen en last krijgen van pesterijen.
-Een team maakt onderdeel uit van een bredere context: samen met andere afdelingen vormt het een organisatie, samen met andere organisaties vormt de organisatie de maatschappij. Een team moet afgestemd blijven op zijn omgeving, want het werkt er mee samen.
In het verleden gingen deze twee zaken vaak mis, en er is nog niet veel reden om aan te nemen dat dat nu anders zal gaan. Maar hier staat tegenover dat volwassen professionals zich niet meer als kleuters willen laten behandelen door dominante managers.
Je lost maar een deel van het probleem op als je de manager naar huis stuurt. Ik wil niet naïef zijn als het gaat over groepen zonder manager of baas. Ik bestrijd niet dat er mensen zijn die dat heel goed aan kunnen, maar ik realiseer me ook dat er heel veel mensen zijn die het niet aan kunnen.
En dan heb ik het niet alleen over mensen die de verantwoordelijkheid niet aan kunnen en de kantjes er van aflopen, maar ook over mensen die streven naar macht, status en geld. Organisatiestructuren die sociale waarden op peil houden zijn functioneel. Ze beschermen mensen tegen de verkeerde instincten van anderen.
Met andere woorden: stuur teamleiders en managers niet weg, maar zorg voor goede en zorg ook voor een duidelijk beeld van de dingen die ze moeten doen. Maar dat doen we toch al, wierp een bevriende algemeen directeur onlangs tegen. We hebben goede teamleiders en managers.
Gezien de kritiek die je steeds meer hoort bij goede professionals en vakspecialisten is dat dus niet zo. Er ligt teveel nadruk op de verkeerde dingen bij managers en daar worden ze veel te goed voor betaald. Door louter in targets te denken, en geen verstand (meer) te hebben van het proces dat ze aansturen, maken ze keuzes die tot korte termijn resultaten leiden maar op de lange termijn de organisatie geweld aan doen.
In mijn werk werk ik voor klanten steeds meer aan forse inkrimping van het aantal leidinggevenden. Daar is men aanvankelijk huiverig voor, maar als externe organisatieadviseur ben ik gewend kritisch beoordeeld te worden op mijn werk. Dat mag, maar die houding zie ik te weinig in de richting van het eigen management.
Volgens mij gaat het beter als de volgende voorwaarden gaan gelden.
-Platte ondernemingen. Je werkt met kleine eenheden die onderling met elkaar afstemmen.
-Je zorgt voor een structuur waarin zowel de top-down- als de bottom-up-informatieoverdracht goed is; waarin de aandacht voor mensen in hun werk optimaal werkt; waarin ze worden geconfronteerd als ze niet goed werken en dat kan alleen maar als er ook controle is.
-Niet alleen op output sturen, in de vorm van targets, maar misschien nog belangrijker: ook op hoe die output tot stand komt. -Je vereenvoudigt de administratieve processen. Vergaderingsverslagen worden teruggebracht tot A 4-tjes. Financiële afdelingen moeten krachtiger maar ook transparanter werken voor de rest van de organisatie. Op teamniveau moet duidelijk zijn wat de bijdrage is.
-Leidinggevenden weten voldoende van het proces en de manier waarop hun mensen dat tot stand brengen, dat ze de dingen uit hun medewerkers weten te halen en ze goed binnen een kader kunnen laten werken, terwijl de arbeidsvreugde blijft. Het gaat erom dat dingen samen met de medewerkers verbeterd worden. Het moet ook leuk zijn om ergens te werken. Korte termijn managers maken het gewoon niet leuker, en dit kan vaak best.
-Professionals krijgen de ruimte om een maximale prestatie te leveren. Specialisten werken voortdurend aan innovatie. En er is uiteraard een actieve verkoopafdeling. Marketingafdelingen miniseer je tot 1 of 2 toptalenten; je laat hen samenwerken met externen.
-Je zorgt ervoor dat er in je organisatie geen gemene politieke spelletjes gespeeld kunnen worden. Vriendjespolitiek moet ondergeschikt zijn aan
-Je werkt aan de kracht van de teams en begint met je management in alle lagen met 1/3 terug te brengen. Later kun je het nog meer uitdunnen.
-Bonussen worden alleen nog verstrekt bij aantoonbare prestaties. Deze bonussen zijn redelijk.
-Vindt een podium met een regelmatige frequentie voor de onderlinge (praktische) afstemming van teams, maar breng het aantal vergaderingen drastisch terug, zowel in tijd als in frequentie. Zorg echter wel voor een garantie dat het werk wordt gedaan. Steeds moet resultaat en samenwerking centraal staan.
-Managers en teamleiders bewaken uiteraard het resultaat, maar zijn er toe in staat om mensen ‘mee te nemen’ naar zaken die belangrijk zijn voor de organisatie.
(Doorgaan op dit onderwerp? pitcher.support@hetnet.nl)
Waar vind ik toepasbare kennis en gedeelde ervaringen?
Probeer het Pro-abonnement een maand gratis
En krijg toegang tot de kennisbank. 110 onderwerpen, kritisch, wars van hypes, interactief en geselecteerd op wat wél werkt.
Word een PRO
De nieuwe manager dient zich gewaar te zijn van de drie basisprincipes die in 'levende' systemen als een organisatie of team gelden: - binding > heeft iedereen een plek in het systeem? - ordening > is er sprake van een gezonde rangorde? - balans van geven en nemen > geeft een ieder evenveel als dat hij/zij van de organisatie neemt?
Als een of meer van deze basisprincipes -om wat voor reden ook- is verstoord, dan is er meteen 'gedonder' in de tent: machtsstrijd, hoger ziekteverzuim, graaien, pesten, hoog verloop, geen verantwoordelijkheid meer nemen, vul maar in.
De nieuwe manager is alert op dit soort processen en zoekt steeds naar de balans. Met als gevolg dat de targets gewoon (weer) worden gehaald, omdat het onderling vertrouwen wordt hersteld: ieders aandeel wordt gezien en er ontstaat plezier op de werkvloer. Er wordt simpelweg gewaardeerd wat er wel is waardoor er ruimte komt voor de toekomstige doelen/targets.
Mijn ervaring is dat als je als manager zorgt voor het hele pakket, zus zowel vrijheid bieden als richting (inhoudelijk én op teamniveau) en daarbij je professionals faciliteert, zij zeker je toegevoegde waarde zullen ervaren. Wat hierin nog versterkend kan werken, is om (roulerend) je medewerkers jouw managementrol te laten vervullen, bijv. als je afwezig bent vanwege vakantie. Al menigmaal heb ik nl. professionals gehad die verzuchtten 'heel blij te zijn dat ik terug was, want met wat een gedoe krijg je te maken als afdelingshoofd'. Toch een (indirect) compliment; tenminste, zo interpreteer ik dat.
Het is denk wel goed om een keer kritisch te kijken naar de rol van "manager", welke resultaten die moet leveren en welke kwaliteiten daarvoor nodig zijn.
Gegeven alle voorbeelden van statusgevoelige managers die het zelf het beste willen weten en alle discussies die er nu spelen, ben ik van mening dat er een radicale verandering nodig is in het denken over management.
We zullen het over een andere boeg moeten gooien om alle (terecht) onderkende beperkingen en tekortkomingen weg te nemen.
Maar laten we eerlijk zijn, verreweg de meeste bedrijven houden de cultuur zelf in stand. Daar worden politieke spelletjes gezien als "normaal" en wordt de manager die zelf ten koste van zijn medewerkers zich wil profileren en per sé zelf moet scoren het meest gewaardeerd. Zoekt men niet altijd naar een "sterke" manager, en niet naar een manager die zichzelf weet weg te cijferen ten gunste van de prestaties van zijn medewerkers?
En misschien moeten we ook juist nog wel eens de discussie voeren of management toch <strong>wel</strong> een vak is. Want worden veel problemen niet (mede) veroorzaakt doordat nu de beste medewerker in zijn streven naar meer status en meer loon, manager wordt? Omdat hij of zij het nu eenmaal (inhoudelijk) ook het beste weet? Hoe kun je dan van zo iemand verwachten dat hij zaken loslaat en zich op zoiets "engs" als mensen gaat richten om de medewerkers zich te laten ontwikkelen en hen optimaal te laten samenwerken? Dan moet je de mensen niet in de weg zitten omdat je als manager moet laten zien dat je er bent dat jij het wel even "managed".
Kortom, misschien is het vak van manager wel een vak dat gericht is op managementprocessen en organisatiebesturing....
Managers zijn niet altijd leiders en ook omgekeerd zijn niet alle leiders goede managers. Je hebt beide kwaliteiten nodig om een goed resultaat te krijgen in een bedrijfscontext. Leiden en managen zijn twee complementaire zaken die maar een zaak gemeen hebben, namelijk communicatie, maar een goede leider / manager kan maar best beide kwaliteiten verenigen.
Leiders kunnen heel goed communiceren wat er moet gedaan worden en waarom het moet gedaan worden. Zij geven richting aan het bedrijf. Managers moeten vooral kunnen zeggen hoe alles moet gebeuren. Zij moeten komen met de praktische oplossingen die het gewenste resultaat kunnen behalen. Daar waar leiders de richting aangeven, zullen managers instaan voor de structuur en de ondersteuning die nodig is om het doel van de leider te bereiken. Zowel het wat als het hoe vereist een gezonde dosis kennis van de materie en de toestand die "gemanaged" moet worden.
Wanneer een manager onvoldoende leider is zal hij focussen op de structuur en de ondersteuning, terwijl hij het einddoel niet altijd helder voor ogen heeft. Dan is snoeien en bonussen behalen het hoofddoel geworden. "The big picture" ontbreekt dan en voor je het weet is de richting zoek en begint iedereen maar een willekeurige kant op te gaan.
Als de 21e eeuw iets nodig heeft is het een gezonde dosis leiderschap en verantwoordelijkheidszin bij "managers". Zelf heb ik 10 regels (geboden) opgesteld waaraan effectief leiderschap aan moet voldoen.
De 10 geboden voor effectief en efficiënt (zelf)leiderschap (volgens Peter Blokland - BYAZ)
Eerste gebod “Ken je missie, ken je doel.”
Tweede gebod “Ontwikkel een heldere visie over hoe je de missie gaat vervullen.”
Derde gebod “Communiceer je missie en je visie op een heldere en duidelijke manier naar jezelf, je medewerkers en je omgeving.”
Vierde gebod Luister actief naar jezelf, je medewerkers en je omgeving.
Vijfde gebod “Beslis! Onmiddellijk wanneer dit nodig is. Na overleg indien het mogelijk is.”
Zesde gebod “Wees integer en neem je verantwoordelijkheid op! Walk your talk! Wees eerlijk en rechtvaardig voor jezelf, je medewerkers en je omgeving.”
Zevende gebod “Wees respectvol naar jezelf, je medewerkers en je omgeving.”
Achtste gebod “Wees flexibel. Het meest flexibele systeem is het meest performante!”
Negende gebod “Wees empathisch. Ontken je eigen gevoelens niet en leef mee met je medewerkers en je omgeving.”
Tiende gebod “Heb mededogen en begrip voor jezelf, je medewerkers en je omgeving. Er is geen falen, er is alleen maar feedback!”
Als je echt goed weet wat je doel is en je als een effectieve leider gedraagt, is het beeld van de manager in de aanhef van het artikel ver weg!
<!--[if !mso]>-->
We moeten volgens mij niet alleen naar definities toe, maar juist naar een heel praktische conclusie: zijn ze nou wel of niet nodig, die managers? Kunnen we zonder of moeten we met?
Ik heb hier en daar rondgewandeld, veel gelezen en vaak ook met managers in de modder gestaan.
Als je het echt wilt weten, dan hebben we geen managers en HR nodig!! Goh, er zitten soms personen tussen....
Om dit te bereiken (is vooralsnog een utopie) dient men bij wijze van spreken terug te gaan tot de baarmoeder. Wij, ieder individu, houden zelf het beeld in stand en voelen ons soms al te prettig bij als we de eigen verantwoordelijkheid op anderen kunnen schuiven. Wat is heerlijker dan je eigen verantwoordelijkheid (eigenaarschap van het leren) bij iemand anders neer te leggen die hoger op de ladder staat , het druk heeft met van alles en nog wat te regelen en dat hierdoor nog redenen kunnen aanvoeren dat je terecht te klagen hebt (of bent) - trouwens, gedijen andere organismen niet op soortgelijke processen of cultiveren wij (de maatschappij) dit soort ontwikkelingen niet?
Trek je eigen broek omhoog zou ik zeggen en laat je inspireren door de mooie dingen die op deze aardbol allemaal tot stand worden gebracht zonder managers. Besef dat we allemaal met elkaar verbonden zijn, deelgenoot zijn van de problemen, of liever van de oplossing en zelf eigenaarschap moeten tonen voor het behalen van de gewenste resultaten (de mooiste resultaten bereik je door kleine stappen..)