MT's en change: communicatie, communicatie, communicatie!

Wanneer je als manager je teamleiders een verandering wil laten doormaken, moet je er rekening mee houden dat ze een andere veranderingstijl kunnen hebben dan jij. Jij kan bijvoorbeeld vinden dat ze zich tot in het detail aan het veranderingsplan moeten houden. Terwijl zij een trial and error stijl hebben. Zij willen al doende het plan tot stand brengen, en in dat proces af en toe af kunnen wijken van het plan.

Ze hebben er vertrouwen in dat de verandering daardoor beter lukt, dan door het veranderplan puntje voor puntje af te werken. Jij als manager vertrouwt dat echter niet en bent bang dat je teveel concessies moet gaan doen als je het plan loslaat. Dit verschil in stijl en benadering kan problemen geven bij de verandering.

Een heel concreet gevolg is namelijk dat je allebei hard denkt bezig te zijn met de verandering, en vindt dat de ander dat niet is. Managers gaan dan vragen om dingen op te leveren, waarvan de teamleiders vinden dat ze onnodig zijn. Of onnodig vertragend werken. Als ze dat aangeven, ergert de manager zich omdat hij het gevoel heeft dat ze ‘met de verkeerde dingen bezig zijn’.

Het antwoord ligt, zoals zo vaak, in een goede communicatie, en zoals zo vaak is het lastig om te bepalen wat goede communicatie is. Niet met elkaar in gesprek gaan is geen optie. En dat geldt ook voor eenrichtingsverkeer, of het betrekken van de vestingen. Je zult elkaar moeten opzoeken en goed naar elkaar moeten luisteren.

Dan zie je of manager en teamleider in het kader van dezelfde dingen bezig zijn, of teveel op hun eigen kompas varen. Een manager kan in zijn dadendrang vergeten dat de praktijk weerbarstig kan zijn. Dan ziet hij van alles over het hoofd. De angst van medewerkers, de weerstand die leidinggevenden daardoor ondervinden, de brandjes die geblust moeten worden, etc.

Een goede manager houdt in zijn hoofd rekening met het feit dat die dingen kunnen gebeuren. Dat de weg naar zijn doelen niet recht loopt, maar over heuvels en via omleidingen. Teamleiders lopen daarentegen het risico dat ze teveel op die zijpaden terecht komen. In hun ijver om commitment te krijgen bij hun mensen, laten ze in hun trial and error opvattingen wel eens te veel kader los. En dat is ook niet de bedoeling, want je moet wel binnen het kader blijven werken.

Het is mijn ervaring dat door deze manager-teamleider-strubbelingen veranderingen flink mis kunnen gaan. De een is bezig met de bewaking van het bouwplan; de ander voert uit en loopt tegen dingen aan waarin het bouwplan niet voorziet. Daarover moet voortdurend communicatie zijn. En in die communicatie is goed luisteren een belangrijk aspect. Een manager geeft richting, maar wanneer hij niet weet hoe de dingen zich in de praktijk gedragen, dan is de kans sterk aanwezig dat zijn plan terug de lade in kan.

Bert Overbeek houdt zich bezig met neuropsychologische toepassingen in management, training, coaching en Management Development.  Hij geeft workshops en lezingen over onderwerpen rondom deze thema’s, zowel op basis van open inschrijving als in company. Onlangs verscheen van hem het top 10 boek ‘Het flitsbrein’. Hij twittert op Goeroetweets en informatie over hem vindt u op zijn website: pitchersupport.jimdo.com  (mail: pitcher.support@hetnet.nl)