Leiderschap, het brein en verandering in bedrijven

Vrijwel bij ieder veranderproces is het belangrijk dat managers de dingen vanuit een ‘gedragen visie’ implementeren. In de praktijk blijkt dit moeilijk. Medewerkers gaan niet zomaar ‘mee’. De ideeen die de veranderaars vooraf hebben over hun medewerkers gaan er vanuit dat duidelijkheid over de doelstellingen en over het ‘gewenste gedrag’ voldoende basis is. Uit allerlei studies blijkt dat eigenaarschap dan een rol speelt. Medewerkers moeten het gevoel krijgen dat de verandering ‘van hun’ is. Pas na omarming van de visie zullen zij het verhaal ook met enthousiasme gaan doen. Om de betrokkenheid te vergroten passen veel managers de coachende stijl toe of laat hun medewerkers in sessies meedenken over de operationele kant van het veranderingsplan.

De kaders staan dan echter vast, en ook die moeten gedragen worden. Vaak richt weerstand van medewerkers zich op die kaders, waarop zij weinig tot geen invloed hebben. Op zich geen probleem, als je duidelijk zegt dat dat zo is, maar als je vindt dat dat ‘iets van hun’ moet worden, dan wordt het lastig. Het is namelijk niet ‘van hun’ maar van het management. Maar goed, ondanks de weerstand moet de verandering doorgaan en dus worden er afspraken gemaakt.

Als medewerkers dingen doen die afwijken van die afspraken moeten managers en teamleiders hen daarop aanspreken. Blijft het gedrag afwijken van de afgesproken doelen, dan volgen er correcties, officiele waarschuwingen en in het uiterste geval schorsingen, salariskortingen, sancties en zelfs ontslag.

Zo ongeveer verloopt de implementatie van veranderingsprocessen, aangekleed met stappenplannen, faseringen, coalities en communicatieafspraken. Soms genereert het even energie, maar het geloof bij medewerkers in veranderingen is behoorlijk afgenomen als ze ouder worden en meerdere veranderingen hebben meegemaakt. Daar voeren ze allerlei argumenten voor op. Verandermoe, ‘er wordt toch niet naar ons geluisterd’, teveel managers in zoveel jaar, te vaak iets met enthousiasme ingezet dat niet is afgemaakt, etcetera.

Voor je het weet zit je weer in zo’n proces van enthousiast implementerende managers, die draagvlak proberen te creeeren bij een club die daar eigenlijk geen zin in heeft en die allerlei sessies moet volgen waar niemand zin in heeft. En de vraag is natuurlijk: hoe komt dat toch?

Ik denk dat er veel oorzaken voor zijn, maar de belangrijkste is het verkeerde mensbeeld dat schuilgaat achter dit verhaal. Het idee dat elk management team mensen voor veranderingen kan interesseren en tot veranderingen kan bewegen, door overtuigen, door stappenplannen, door veranderingen ‘coachend op te leggen’ of directief te implementeren, gaat ervan uit dat mensen te programmeren zijn.

Deze manier van mensen benaderen doortrekt vrijwel alle veranderingsprocessen, en is er volgens mij de oorzaak van dat de veranderprocessen zo weinig gedijen. De oorzaak is bijzonder simpel: het is niet alleen je schema, je stappenplan of de manier van communiceren die helpen het draagvlak te scheppen. Het zijn vooral de mensen die de verandering brengen die bepalen of mensen een verandering zullen omarmen.

Mensen laten zich best leiden en overtuigen en meenemen in veranderingen, zelfs als deze minder leuk zijn. Maar dan moeten zij zich door die personen willen laten leiden, laten overtuigen en willen laten meenemen. En daar laat je niet zomaar even een LEAN-plannetje op los. Want onder acceptatie van mensen als leider of adviseur zitten complexe biopsychologische processen. Wie geen inzicht heeft in deze processen, heeft grote kans dat zijn veranderingsplannen mislukken, zelfs als aan de belangrijkste voorwaarden is voldaan.

Kort gezegd willen mensen best ‘mee’ als ze jou als veilig ervaren en je als leider erkennen. Je kunt als manager wel vinden dat je geen vrienden hoeft te zijn met je medewerkers, en denken dat samenwerking ook zonder gevoelens van sympathie wel lukt, maar dat blijkt in de praktijk gewoon moeilijker te zijn dan je denkt.

Het punt is dat wij mensen beschikken over een ‘jungle brein’. In de vele miljoenen jaren waarin we ontwikkelden van de voorvader van alle apen tot nu, zijn we vooral bezig geweest met overleven door middel van eten, veilige omstandigheden zoeken en voortplanten. En daar is ons brein op ontwikkeld. En dat jungle brein doet volop mee in de veranderingsprocessen. Met onder andere de volgende gevolgen:

-Het jungle brein erkent niet zomaar mensen als leider. Het moet iemand met status zijn in een groep en hij moet veiligheid bieden. Een erfenis van jungle tijden, die we gemeen hebben met mensapen. Het is niet voor niets dat mensen vaak vinden dat iemand uit hun team manager moet worden, in plaats van de jonge management trainee. Die is veilig en hij krijgt de status toegekend vanuit de groepscoalitie. De groepsstatus van heel wat leidinggevenden is niet optimaal. En ze worden niet als de bron van veiligheid ervaren die voor mensen nodig is om ze als leider te erkennen.

-Een diepe en onbewuste biologische behoefte achter heel veel psychologische mechanismes is de behoefte aan een goed ‘nest’, voedsel en voortplanting. Bij mensapen is het zo dat de ‘baas’ het meeste recht heeft. En hoe is het bij mensen? Niet veel anders. De beste verdiensten, de duurste auto en huizen en de aantrekkelijkste partners staan ter beschikking van de leiders.

Het verklaart onze machtsstrijd en ambities, het verklaart ook waarom we in grote auto’s willen rondrijden. Organisaties zijn plaatsen waar het jungle brein weliswaar niet goed is voor gemaakt, maar het herkent instinctief de wegen die diepe biologische behoeftes kunnen bevredigen. Instinctief is hier ook ‘onbewust’.

We zullen veranderingen onbewust toetsen op de gevolgen voor onszelf. ‘What’s in it for me?’ is een vraag die in ons onbewuste vaak een pendant heeft in de vraag: ‘Wat betekent dit voor mijn status?’ En die vraag staat synomiem voor: kan ik mijn nest goed onderhouden, maak ik kans op seksuele partners en is er voldoende voedsel?

Wanneer een verandering mij gaat beknotten in die mogelijkheden, en mijn status naar beneden drukt, kom ik in verzet. Ik geef daarvoor allerlei rationele argumenten, maar misschien weet ik helemaal niet zo goed wat mijn argumenten zijn. Angst om mijn stam (gezin) niet meer te kunnen verzorgen komt nog wel eens bewust op, maar status is minder makkelijk te bespreken en ook moeilijker om te onderkennen bij jezelf. Maar daarom niet minder bepalend voor de vraag of je een ander wilt volgen in veranderingen of adviezen.

Onze cultuur maakt het niet gemakkelijk om moreel gezien minder charmante eigenschappen te erkennen. Als men al moeite heeft om open te zijn over angst voor statusverlies, hoe zal men dan onderkennen dat daarachter motieven schuil gaan van seksuele aard?

-Een derde factor die bepaalt of we een verandering in de werkpraktijk van alledag zullen ‘dragen’ zit hem in de chaos van ons menselijke systeem. Wij zijn wel te programmeren op doelen, maar er komt steeds van alles tussen. Omstandigheden maar ook impulsen. Al in de jaren negentig beschreef Nico Frijda het onderscheid tussen intentioneel gedrag en emotionele actietendensen. Intentioneel gedrag is gericht op doelen: het doen van een studie, sparen, het implementeren van een verandering in je bedrijf en zo kunnen we nog wel even doorgaan.

Maar dan zijn er ineens emotionele actietendensen. Zaken die ‘stuurvoorrang’ krijgen. Angsten, verliefdheid, prikkelbaarheid, de wens om niet meer te studeren maar geld te verdienen, schoenen die per se gekocht moeten worden ondanks de spaarintenties, irritaties aan iemand die tot directe actie dwingen, etcetera. Wij ervaren die dingen meestal als impulsen. En die impulsen doorkruisen het intentionele gedrag.

Zowel voor individuen, teams als organisaties heeft dit gevolgen. Mensen zijn geen programmeerbare robots en hun jungle brein zorgt ervoor dat ze voortdurend te maken krijgen met emotionele actietendensen. Dit geeft een chaotisch beeld, en de kunst is juist om die chaos te managen.

Met leiders die omarmd worden door hun teams, met respect voor de status van mensen, maar ook met het vermogen om emotionele actietendensen binnen je organisatie ‘mee te managen’. Er is veel meer over te zeggen dan dit, maar dat doe ik wel in mijn volgende boek.

Bert Overbeek geeft dit najaar een cursus die je als manager echt beter maakt. Of je 25% resultaatverbetering haalt weten we niet, maar 15 tot 20 moet kunnen lukken. En daarbij heb je een tevreden team. Kijk hier: https://egobert.wordpress.com/2015/07/25/verbeter-je-intuitie-en-besluitvorming-cursus-om-beter-te-worden-in-je-werk/