Leiderschap en reorganisatie ruis

‘Hoe kan het nou’, vroeg Paul, manager van een afdeling van 80 mensen, ‘dat mijn medewerkers me zo slecht verstaan? Kijk, bij zo’n verandering heb je zaken op hoofdlijnen duidelijk, maar een aantal dingen weet je nog niet. Die moeten nog uitgewerkt worden. Dat er ruis ontstaat over dingen die nog niet duidelijk zijn snap ik. Maar over dingen die we kunnen vertellen ben ik toch erg duidelijk. Hoe kan daar nou ruis over ontstaan? Je kent me, ik ben een zelfkritische en goede communicator.’

Ik dacht na over wat hij zei. Hij was inderdaad een goede communicator.

‘En waar ik echt gek van word, is dat ze er in beide gevallen dingen bij verzinnen. En ook dat snap ik weer wanneer er ruis is, of wanneer je niet duidelijk genoeg bent. Want dan vullen ze het zelf in. Maar er dingen bij verzinnen als je een helder verhaal vertelt of je verkeerd citeren, dat vind ik toch wel wonderlijk.’

Hij wilde weten hoe ik hier tegen aan keek. Ik wist dat ons brein dingen aan- en invult die het niet weet. En daarvan zijn we ons niet (altijd) bewust. Dat is dus ook zo met informatie die we via een manager krijgen. Dingen die we niet weten vullen we zelf aan en in. Zonder ons daarvan bewust te zijn.

Daarnaast zijn er de kennisillusie en geheugenillusie, die ik in mijn boek Het Flitsbrein beschrijf. De kennisillusie is de illusie dat we meer weten dan we eigenlijk weten. En de geheugenillusie is de illusie dat ons geheugen de dingen op juiste wijze zou opslaan. Dat is intussen meerdere malen onderzocht en er is aangetoond dat dit niet zo is. Ons geheugen is simpelweg niet betrouwbaar.

De kennisillusie vult, in de situatie die Paul beschrijft, in wat ze weet en aan wat ze niet weet, maar wij zijn ons daarvan niet bewust. We nemen het simpelweg voor waar aan. De geheugenillusie leidt er toe dat mensen iets onthouden wat Paul niet gezegd heeft. Zowel bij de kennis- als de geheugenillusie gaan we er van uit dat datgene wat we denken waar is.

En dan is er nog iets. Organisaties kennen beroepsgroepen, sociale velden. HRM’ers, IT’ers, Financials, je weet wel wat ik bedoel. Vaak begrijpen de HRM’ers van de ene organisatie de HRM’s van een andere organisatie elkaar beter dan de HRM’er en IT’ er van een organisatie. Dit komt omdat elke beroepsgroep een eigen taal lijkt te kennen, en eigen codes heeft voor gedrag en kleding. In de communicatie met andere sociale velden zie je daar problemen ontstaan.

En tenslotte is er de vertaling naar de praktijk, die mensen maken. Bij het ontvangen van een boodschap, of doelstelling, zullen ze onmiddellijk denken: ‘Kan ik dat in mijn dagelijkse praktijk inpassen?’, met daarachter de vraag ‘Kan ik mijn werk goed blijven doen?’, want het werk goed doen betekent dat je je geen zorgen hoeft te maken.

Een manager die bezig is met de implementatie van een belangrijke organisatieverandering heeft vaak goed voor ogen staan wat hij wil. Meestal is hij meer bezig met het plaatje van de toekomst dan met de weg om van het heden naar dat plaatje te komen. Terwijl medewerkers daarover onmiddellijk helderheid willen hebben. Liefst op praktisch niveau. Het ‘scherm’ dat in het hoofd van de manager zit is simpelweg niet zichtbaar voor de medewerker, die een eigen scherm heeft. Het zou helpen wanneer je als manager niet alleen je verhaal vertelt, maar vervolgens ook checkt hoe het ontvangen is.

Hoe dan ook: het blijkt maar weer dat communicatie moeilijk is. Maar er is wel wat aan te doen. Dingen toetsen en checken, dat helpt. Niet alleen een mededeling doen, maar je er ook van vergewissen dat die goed begrepen wordt. Toen ik dat tegen Paul zei, schoot hij in de lach. Het zal allemaal wel, zei hij, als ze maar gaan doen wat ik wil. Desnoods gaat de zweep erover.

Bert Overbeek twittert op Goeroetweets. Hij traint, coacht, ontwikkelt MD-trajecten, en verwerkt daarin de modernste inzichten over het brein. Deze week verschijnt zijn boek 'Mannen en/of vrouwen' over diversiteit op de werkvloer: https://egobert.wordpress.com/2016/01/23/voortplantingsrituelen-op-de-werkvloer/. Zijn vorige boek 'Het Flitsbrein' haalde de top 10. Het ging over besluitvorming, big data en intuïtie. www.pitchersupport.jimdo.com