Irritatie bij veranderingen, hoe gaan we daarmee om in de toekomst?

Wat moet je als manager met werknemers,die overal kritische kanttekeningen bij plaatsen? En wat moet je met salesmedewerkers die niet zo contactueel zijn? En wat met boekhouders die creatief maar chaotisch zijn? En wat doe je met die IT’er die zo introvert is dat je niets van hem hoort? Tot nu toe worden managers in de omgang met hun mensen getraind. In praktische settings, vaak met acteurs, kun je vaardigheden leren, waardoor je in ieder geval een paar handvatten hebt voor deze situaties. Maar verander je daar je mensen mee? Ik bedoel: verander je ze echt?

Of verander je daar hun informele relaties mee? Doorbreek je netwerken van medewerkers die al jaren met elkaar uit eten gaan, en nu hun gezelligheid inzetten om jouw verandering op subtiele wijze tegen te gaan, doorbreek je die netwerken met behulp van je managementskills?

Waarschijnlijk niet helemaal. En meestal helemaal niet. Skills zijn noodzakelijk, maar vaak ontoereikend als het gaat om de verandering van mensen. Zo is er bijvoorbeeld de veronderstelling dat je bij weerstand de skills ‘luisteren’ en ‘doorvragen’ moet inzetten. En natuurlijk doet dat iets met de relatie (die wordt beter) en iets met de weerstand (hij neemt af).

Maar als mensen iets echt niet willen, of ze vinden iets echt geen goede verandering, dan kom je er niet mee. Vooral niet als ze onderdeel uitmaken van een groepje binnen het team. Onze hersenen zijn nu eenmaal zo ingericht dat we ons conformeren aan de groep, die we als ‘ons’ ervaren.

Uit recent hersenonderzoek blijkt dat veel training gebaseerd is op verouderde veronderstellingen uit de psychologie en soms uit levensbeschouwingen. Niet iedereen kan alles leren, niet iedereen vindt het gemakkelijk om te veranderen.

Ben je bijvoorbeeld verwaarloosd in de eerste jaren van je leven, dan heeft dat verregaande gevolgen voor je intelligentie, voor je vermogen om je aan te passen en voor je behoefte aan aandacht. En we weten tot wat voor gedrag behoefte aan aandacht allemaal kan leiden.

Wie een vorm van autisme heeft, kan moeite hebben met veranderingen. Wie ADHD heeft, kan moeite hebben met chaotische omgevingen en met omgevingen waarin strenge gedragscodes heersen. Tot nu toe is er erg weinig aandacht voor deze aspecten van de mens in het bedrijfsleven.

Moet dat dan? Nou, het is wel handig als je bij een stevige organisatieverandering recent hersenonderzoek ‘meeneemt’. Natuurlijk heb je daar deskundigheid bij nodig. Iemand die weet wat wel veranderbaar is en wat niet.

Voorlopig zou ik willen voorstellen, op basis van recente publicaties over de hersenen, niet in een te vroeg stadium van mensen al een heel andere houding te verwachten. Verander eerst de structuur van de dingen. Verander de context, en maak snel je normen en waarden duidelijk. En communiceer steeds en zo helder mogelijk.

Wanneer je structuur en normen en waarden duidelijk zijn, en dat kan met de huidige veranderkennis vrij snel, dan ga je je op de teams en individuen van je organisatie richten. Maar niet hals over kop. Je gebruikt de modernste inzichten en stelt snel vast of iemand iets wel of niet kan. Je kijkt ook naar ontwikkelbaarheid.

Als je helder hebt wie wat kan, dan kan je beginnen met de persoonlijke coaching van mensen, want dan heb je een kader. En mensen coachen doe je altijd binnen een kader. Wat heeft iemand daar en daar nodig om te kunnen slagen? Gaat het die en die lukken om zich aan te passen aan vernieuwing? En zo nee, wat moet je er dan mee?

Het ontslagrecht in Nederland is er op gericht werkgever en werknemer te beschermen tegen onzuivere praktijken. Maar er is vernieuwing noodzakelijk op het gebied van inzichten in de menselijke geest. Die vernieuwing komt uit het breinonderzoek. Dit lijkt een wat theoretische benadering, maar hij is uit de praktijk geboren.

Want als u ooit met veranderingen heeft gewerkt, geef toe: heeft u iedereen mee gekregen? Kent u het gemopper en het verzet van mensen. soms jaren na de verandering? Kent u de klachten over de starheid van mensen die al decennia in een organisatie rondlopen?

En? Bent u al verder gekomen dan op ze te mopperen? Dan te zeggen ‘dat ze niet willen’ of ‘dat ze de boel bewust tegenwerken’? Hoe dan ook: we ontkomen er niet aan deze factoren mee te nemen in een veranderproces. En er handig mee om te gaan. Een juiste inschatting van de mensen en hun mogelijkheden is daarbij onontbeerlijk.