'Ik ga me toch niet bemoeien met het werk van mijn medewerkers, zeg'

Het management moet, zoals gezegd, weten in welke werkelijkheid het beleid gestalte krijgt. Niet alleen de markt kennen en dan roepen dat er ‘meer efficiency en servicegerichtheid’ nodig is, maar ook uitleggen aan de lagen onder hen hoe die dingen er in hun werkpraktijk uit zien. Dit gebeurt echt veel te weinig. Het is één van de redenen waarom Henry Mintzberg verzuchtte dat managers verkeerd worden opgeleid: ze zijn teveel bezig met informatie en te weinig met hun mensen in beweging te brengen. Wie de ‘performance’ van het operationele proces wil verbeteren, moet die performance kennen en ook het proces dat daartoe leidt. Wil je echt iets veranderen, dan ontkom je daar trouwens niet aan.

Voorbeeld

Een grote bierbrouwer besloot enige jaren geleden zijn facilitaire afdeling anders in te richten. Voorheen was het zo dat iedere medewerker rechtstreeks contact met de klant had. Dat moest anders. Er kwam een serviceloket.

De interne klant kon daar terecht, in plaats van naar de zogenaamde ‘back office’. Drie klantgerichte medewerkers (zonder veel kennis van zaken) namen de opdrachten aan. Er werd een keurig formulier voor ontworpen.

De interne klant deed echter liever snel zaken en in de bedrijfskantine regelden ze de zaken ondershands. Wanneer de facilitaire medewerkers naar het service loket doorverwezen, kregen ze het verwijt dat ze star en bureaucratisch waren.

Op zeker ogenblik richtte zich de kritiek tegen de drie servicemedewerkers. Ze waren niet deskundig genoeg, zo oordeelde men, en er werd een ‘passende oplossing’ gezocht, die kosten met zich meebracht. Hun performance was te onzeker.

Daarna bleef het probleem echter bestaan. Er kwam pas een oplossing, nadat het management 3 maanden later een ‘back office’ medewerker sprak. Toen werd duidelijk dat mensen in de organisatie onhebbelijk gedrag vertoonden als ze hun zin niet kregen. Daarop ondernam het management actie en de situatie veranderde. Had men naar de medewerker geluisterd, dan was er minder gezichtsverlies geweest.

Dit voorbeeld geeft weer wat ik maar al te vaak in mijn werk ervaar: dat veel managers het informele proces niet goed kennen. En juist dat bepaalt de performance.

Veel managers vinden kennis van het informele proces niet nodig. ‘Mijn mensen zijn professionals’ hoorde ik ooit in een van mijn trainingen. Dezelfde manager zei een paar minuten later dat zijn mensen ‘eigenlijk onvoldoende kwaliteit’ hadden. Hier voegde hij haastig aan toe dat hij met de erfenis van een voorganger zat opgescheept. Het lag allemaal niet aan hem.

Wat vindt de lezer?