HRM in de lijn? (case)

Wie moet verantwoordelijk zijn voor personeelszaken? Organisaties geven op deze vragen verschillende antwoorden. Het mooiste is natuurlijk als de dingen direct in de lijn geregeld kunnen worden, maar dat is niet overal realistisch; niet in de laatste plaats omdat tijd een schaars goed is.  Dus zien we in grote organisaties allerlei HRM-afdelingen, die zich bezig houden met zaken als ontslag, organisatieontwikkeling, CAO-onderhandelingen en bewaking van ziekteverzuim en functievervullingsgesprekken.

Ik ken een buitenlandse directeur die de laatste jaren zijn HRM-afdeling behoorlijk  heeft gecastreerd, maar informeel heeft HRM nog bij ieder belangrijk besluit invloed. Voorheen was HRM daar zoiets als een trainer in het voetbal; eigenlijk vertegenwoordigden zij het operationele leiderschap. De formele rol is nu dienstverlenend, maar het lijnmanagement krijgt zijn HRM-verantwoordelijkheden niet goed rond. Dat vindt de directeur uiterst vervelend, ook omdat HRM hierdoor veel macht heeft. 

Directeur en HRM vinden van elkaar dat de ander er niet veel van brouwt. HRM’ers verwijten (achter de schermen) de directeur een gebrek aan toekomstvisie en hij heeft in hun optiek geen oog voor continuïteit en organisatieontwikkeling.

Het enige dat voor hen telt is resultaat op de korte termijn. Hij denkt in cijfers. Hoe het tot stand komt, dat interesseert hem niet.’

De directeur vindt juist dat HRM te weinig aan cijfers denkt. ‘Ze staan maar te analyseren langs de zijlijn en geld uit te geven aan externen die de bureaulades laten uitpuilen met lijvige rapporten. Maar helpen, ho maar.’

De directeur is niet gek. Hij denkt wel aan de lange termijn, maar heeft hier meer vertrouwen in jonge bazen, IT en in iets wat ik zou willen omschrijven met ‘eromheen organiseren’: hij denkt in doelen en als ze niet snel genoeg gerealiseerd worden regelt hij ad hoc een interimmanager of externe consultant;  mensen die hij blindelings kan vertrouwen.

Het leidt tot realisatie van de gewenste doelen, tot een interessant resultaat en in zoverre heeft hij gelijk. Wonderlijk genoeg ziet HRM zijn benaderingswijze niet als een ‘visie’ . De directeur vindt dat dom en eenzijdig. ‘Ze zijn kennelijk niet in staat om een aanpak te erkennen die afwijkt van hun romantische organisatie-idealen. Oogkleppen en betweterigheid.’

De relatie wordt er niet beter op, en dat is jammer want draagvlak van HRM is erg nodig om de personeelszaken te implementeren ‘in de lijn’. Zij dragen hun kennis onvoldoende over en in de kroeg maken zij badinerende grappen over het MT en de lijnmanagers, die ‘het niet snappen’.

Stel dat je organisatie-adviseur was: wat zou je de directeur adviseren?