'De nieuwe cultuur is een zootje!' (Case)

In het nu volgende verhaal zie je hoe de top van een bedrijf zich gelukkig waant met een verandering. Ze rusten ergens uit, en vinden dat het werk is gedaan. Maar is dat ook iets wat het middenkader ervaart? En wat vindt de medewerker? Naar mate het verhaal vordert blijkt dat de geslaagde implementatie wel wat haken en ogen kent. Om niet te spreken van weerhaken en ogen. Lees mee met dit eerste van een aantal verhalen over de ongemakken van onze organisaties.

'Ergens in het midden van het land, stond het hoofdkantoor van de werkplaatsen. Op de bovenste verdieping zaten de directieleden die –vonden zij zelf- met één man teveel waren, maar de relaties waren goed, ze waren slagvaardig en dat rechtvaardigde veel.

Tijdens het golfen maakten ze graag vergelijkingen met andere directies die kleiner waren maar een stuk minder slagvaardig. De laatste tijd pochten ze bovendien tegen elkaar over ‘het succes van de driehoek’. Met name Jol, de voor dit proces verantwoordelijke directeur, kreeg credits.

‘Het is niet gemakkelijk’ glimlachte bestuursvoorzitter Van Aerdenhout ‘om zo’n driehoek van de grond te krijgen.’

‘Viel wel mee, hoor, Bas’ antwoordde Jol ‘Eerst had je 2 partijen: de procesleider en de meewerkend voorman. Wij hebben daar de planner aan toegevoegd. En dan wordt het een ménage a trois. Wel handig, dat je vervolgens over een driehoek kunt spreken. Dat bekt lekker, en wordt gemakkelijk opgepikt.’

‘Ja, maar je hebt toch maar 9000 man in beweging gekregen.’

De andere directieleden knikten instemmend. Er leek geen afgunst in dit team; de mannen waren het meestal met elkaar eens. Vrouwen ontbraken, en ze zeiden wel eens gekscherend tegen elkaar dat hun succes daarom zo groot was.

De implementatie van de driehoek was vlekkeloos verlopen, hoorden zij van de regiomanagers en de heren trakteerden zichzelf op een teamtweedaagse die neer kwam op een middagje beleid evalueren met een glas wijn. Verder werd er gerelaxed en gegolfd. Dat hadden ze wel verdiend na de implementatie van de driehoek.

Ondertussen zaten elders in het land drie van de vier regiomanagers zich af te vragen waardoor het kwam, dat alleen in hun regio de driehoek niet zonder problemen wilde ‘landen’, zoals één van hen dat ooit uitdrukte. De drie regiomanagers deelden hun problemen niet met elkaar. Ze waren er zo van overtuigd dat het bij anderen beter ging dan bij henzelf. Hierdoor gingen ze nog krampachtiger uitstralen dat bij hun directie en collega’s dat de implementatie soepel verliep.

Vooral Aart Baks, de regiomanager van Zuid, had het moeilijk met de driehoek, die zijn energie wegtrok als een betablokker met een te hoog milligramgehalte. Het probleem leek simpel. Het werk was altijd gedaan door voormannen en procesleiders; nu moest het worden gedaan met een derde partij. De planners.

Hierdoor verloren voormannen en procesleiders een aantal bevoegdheden en met name in Heerlen leidde dat, zo vertelde de locatiemanager daar, tot onverkwikkelijke toestanden. Het ergste was dat er nu klachten kwamen van de planners dat ‘de oude werkstijl’ niet werd losgelaten. Ze werden genegeerd.

Baks zei zijn mensen en de ondernemingsraadleden dat dit ‘onder de muts’ moest blijven, en zeker niet bekend mocht worden bij de directie. Vooral toen de locatiemanagers van Breda, Eindhoven en Vlissingen opmerkten dat het bij hen wel íets beter ging, maar dat het niet overhield. Baks kreeg het benauwd en belde Boelens, een selfmade organisatieadviseur.

Boelens was een onconventioneel type. Hij droeg originele hoedjes en petjes, die hij in Londen kocht in de omgeving van Brick Lane. Zijn kleding was artistiek en hij leek een beetje op een kruising van Bart Chabot en Jules Deelder, de Nederlandse underground literatoren. Op zijn website noemde hij zichzelf ‘de stier’. Hij onderscheidde zich niet met een doordachte marketingstrategie, maar met wie hij was en meer nog met de onalledaagse manier van aanpakken.

Toen Baks voor het eerst met hem kennis maakte, moest hij denken aan Jack Nicholson in zijn rol in Anger Management. In een gesprek zei Boelens dat hij eigenlijk kwetsbaar en soft was, maar dat dat verborgen moest blijven, anders huurde niemand je in.

-Daarbij, eigenlijk betekent ook altijd eigenlijk niet.

Baks glimlachte.

-In organisatieland is het beter dat sommige dingen verborgen blijven, voegde Boelens er aan toe. Andere zaken moeten onmiddellijk open gelegd worden. Selectief transparant noem ik dat.

Boelens was een gewilde consultant, die analyses maakte met de scherpte van een cirkelzaag. Baks kende geen betere. Dus ging Boelens in Heerlen op bezoek, waar de locatiemanager hem ontving met zes chefs en alle denkbare egards. Per hoek van de driehoek waren er 2 chefs; elk had 2 teamleiders onder zich.

In een onderonsje zei de locatiemanager dat de moeizame implementatie de schuld was van zijn chefs, en dan vooral van de chefs van de procesleiders. Zij stonden te dicht bij hun teamleiders en regelden te veel ondershands met hun mensen. De locatiemanager sprak van een moeilijk te doorbreken ‘ritselcultuur’. De chefs van de planners hadden het moeilijk; ze werden simpelweg niet serieus genomen, hadden ze hem verteld.

In gesprekken met de chefs werd gemopperd op de teamleiders. Ze waren allemaal afkomstig uit de teams die ze nu aanstuurden, en hadden te weinig overwicht. De teamleiders klaagden echter ook. Hun management was onduidelijk, wisselde steeds van richting en het ene project was nog niet ingevoerd, of het volgende kwam er overheen. Daardoor raakten hun medewerkers geïrriteerd. Ze werden onverschillig en vonden de planners onhandig en onwerkbaar.

-Onze chefs zeggen dat we ongeschikt zijn en onze medewerkers verwijten ons de onduidelijkheid.

-En?, vroeg Baks toen Boelens na een paar dagen tegenover hem zat.

-Ik wil met medewerkers praten. Je middle management doet aan ijshockey.

-IJshockey?

-Ze schuiven de puck van de verantwoordelijkheid door naar anderen. Niemand neemt verantwoordelijkheid.

Baks zuchtte geïrriteerd.

-Boelens, ik krijg er iets van. Ze bedelden om visie, missie en doelstellingen. Die ontbraken, zeiden ze, en daardoor ging alles verkeerd. Nu gaan ze elkaar de schuld geven.

-Dus is het onduidelijk wat er aan de hand is. Ik wil medewerkers spreken.

Toen Heerlen vernam dat Boelens dit wilde, gaven de teamleden en chefs onmiddellijk namen op van medewerkers.

-Dit zijn de medewerkers die weten wat er speelt, zeiden ze. Maar Boelens wilde rondgaan in het proces.

-Daar zullen ze niet blij mee zijn, was de reactie van de teamleider. Ze hebben het niet zo op externen.

Maar Boelens liet zich niet vermurwen, ook niet toen één van de chefs zei dat medewerkers hem als NSB’er zouden ervaren.

Twee weken later belde Boelens Baks.

-Ik ben eruit, zei hij. Baks nodigde hem uit aan het einde van de volgende dag.

-Neem je HRM-manager mee, adviseerde Boelens, maar Baks zei dat hij ‘die lui terug in het hok’ wilde.

-Ze bemoeien zich overal mee, en altijd staan ze langs de lijn mee te managen. Stuurlui aan de wal zijn het.

Baks vertelde dit tegen Boelens via de telefoon en zijn management assistente Annemiek hoorde het. Annemiek was de schoonzus van de HRM-manager Broekmans, en lichtte hem in over Baks’ woorden bij het koffieapparaat, die gekscherend het ‘roddelzetapparaat’ werd genoemd.

Broekmans, net 35, zag het als een ‘kans’. Zijn carriere zou een mooie wending kunnen krijgen, als hij directeur Jol zou informeren over de ontwikkelingen in de ‘winkel van Baks’. Hij was daarvan tot in detail op de hoogte, want hij was nieuwsgieriger dan een stationskraai die het op voedsel heeft voorzien.

Dus belde Broekmans met Jol. Jol herinnerde zich Broekmans niet, maar na een korte inleiding met een paar details, waaruit bleek dat hij goed was ingewijd in de situatie in Zuid, was de directeur bereid om naar de HRM-manager te luisteren. Nadat hij Jol verteld had wat er allemaal speelde, was de directeur uiteraard woedend. Hij belde Baks over de kwestie.

-Ik sta erop dat je een toelichting komt geven op de situatie in je regio, die ik uit betrouwbare maar niet nader te noemen bron heb moeten vernemen. En ik wil dat je die externe meeneemt. Als die gozer geen afdoende oplossing heeft voor het probleem, vliegt ie er uit zonder ook maar één cent, Baks.

Baks deed geen poging om zich te verdedigen. Hij had geen idee wie de zaak naar de directie had doorgespeeld.

-Eh oh ja, Baks. Ik zal dit met mijn collega’s moeten bespreken. En die zullen me het niet in dank afnemen.

Er zwaaide wat, besefte Baks.

Toen Boelens en Baks bij Jol op kantoor zaten, sommeerde Jol kortaf om te vertellen wat er aan de hand was. Boelens keek hem van onderuit aan.

-Wilt u het echte verhaal, of het sociaal wenselijke?

-Het echte verhaal natuurlijk, zei Jol geërgerd, maar Boelens leek niet onder de indruk.

-Misschien vraagt u zich af waarom ik u dit vraag, maar ik ken directieleden die liever een verhaal hebben dat hun ideeën bevestigd dan de waarheid.

Jol keek Boelens recht maar fronsend aan.

-Deze directie niet. Anders zaten jullie hier nu niet.

Boelens haalde zijn schouders op.

-Fijn, dan hoef ik me niet in te houden.

Hij keek naar Baks, die een waardige houding probeerde aan te nemen, maar hij zag er nerveus uit.

-De situatie in Heerlen is als volgt, meneer Jol. Niet alleen in Heerlen, maar omdat ik dat grondig heb onderzocht, weet ik het van die locatie zeker. Er werd gesuggereerd in Zuid dat de teamleiders niet in staat waren om de driehoek geïmplementeerd te krijgen. Dat ze te weinig afstand hadden tot hun mensen. De chefs vertelden me dit, maar toen ik ze vroeg waarom ze er niets aan deden, zeiden ze dat ze te weinig concrete bewijzen hadden.

Ik ken het cliché dat het wel aan de operationeel leidinggevenden zal liggen, maar merk in de praktijk dat de voorwaarden waaronder zij moeten werken, vaag en ingewikkeld zijn. Ze moeten een beleid implementeren waar ze niet bij betrokken zijn. Ze krijgen te weinig informatie, omdat de hogere managementlagen teveel informatie filteren of soms stomweg vergeten om te communiceren.

Ze hebben bovendien te maken met beleid dat verandert zodra het de shop floor heeft bereikt. Ik vermoedde dus niet dat het aan het lagere middle management lag. Ik voelde dat er iets anders was, en in dat beeld ben ik bevestigd, al moet ik zeggen dat het middle management weinig verantwoordelijkheid neemt voor het eigen handelen. Maar dat zie je vaker in organisaties waarin de communicatie van het management vaag blijft.

Jol ging verzitten en keek naar Baks.

-Dat is de verantwoordelijkheid van jou en je locatieleiders Baks, zei hij streng.

-Toch niet, zei Boelens beslist. Jol trok een wenkbrauw op.

-Kom dan terzake, Boelens, drong hij aan.

-Wel, meneer Jol. Er is een interregionaal netwerk van medewerkers dat via een besloten weblog informatie uitwisselt over de driehoek. Ik kan u verzekeren dat daar erg veel zaken ter tafel komen die zeer gevoelig zijn voor uw organisatie. En voor u als directie. De laatste nieuwtjes over managementbeleid zijn er op te vinden. Ook informatie die publiekelijk nog niet bekend is.

Op de weblog wordt een strategie geuit om de implementatie van de driehoek te dwarsbomen. Niet openlijk natuurlijk, maar in het verborgene. Op 13 van de 16 locaties lukt het, zegt de weblog. En weet u wat de oorzaak is van de weerstand?

Jol, plotseling één en al aandacht, schudde met zijn hoofd.

-U en uw collega’s.

Er viel een stilte, die met name Baks de adem benam. Jol glimlachte.

-Je bedoelt de directie, Boelens?

Boelens knikte.

-Inderdaad, meneer Jol. De medewerkers hebben van een ondernemingsraadslid gehoord dat er met minachting over ze gesproken is, toen de driehoek werd geïmplementeerd. U bent samen met de directie en de ondernemingsraad een middag en avond op stap geweest. Daar heeft iemand uit de directie gezegd dat de medewerkers mak gemaakt zouden worden als lammetjes. Trouwens, ze kunnen nog niet tot tien tellen, die mannen, voegde hij er aan toe.

Hij had wat gedronken, maar het ondernemingsraadslid vond het nodig om er ruchtbaarheid aan te geven. Hij heeft inmiddels via de weblog bijna alle locaties besmet. De medewerkers zijn woedend op de directieleden. Zij uiten dit niet, omdat ze jullie niet vertrouwen. Je staat maar zo op straat, schreef iemand op de weblog.

-Kan ik die weblog eens zien, Boelens?

-Uiteraard. U kunt mijn wachtwoord wel gebruiken.

Een dag later was er spoedberaad van de directie. Jol nam het woord en gaf aan dat de driehoek de reputatie had van een graaikapitalist.

-Op de weblog staan onze informele bijeenkomsten uitgebreid beschreven als de uitjes van een luie directie. En er staan cartoons van ons.

Iemand riep dat ze de regiomanagers moesten ontslaan, omdat ze hen slecht geïnformeerd hadden, maar hij kreeg weinig bijval.

-Geen goed idee. We hebben een enorm imagoprobleem nu; het zal onze reputatie niet ten goede komen als we de regiomanagers moeten ontslaan.

Later op de dag belde Jol Baks.

-Baks, we willen jou en Boelens uitnodigen om over de kwestie te praten. Ik heb een goed woordje voor je gedaan. Ik wil je bedanken voor je daadkracht. Je bent de enige regiomanager die actie heeft ondernomen. En je hebt bovendien erg goed begrepen hoe je een externe adviseur moet benutten. Je begrijpt dat ik je voor deze dingen zeer erkentelijk ben.

Baks bedankte Jol en vroeg hem wie zijn bron was geweest.

-Ene Broekmans, antwoordde Jol zonder omwegen.

Na enig nadenken zei hij dat het vertrouwen in de HRM-manager was geschonden en dat hij op zoek wilde naar een andere, maar Jol hield hem tegen.

-Spreek hem stevig aan, maak hem voor mijn part tot adviseur, maar laten we niet vergeten dat zonder zijn stiekeme actie dit alles niet bekend was geworden. Het hoort bij goed management om met kromme stokken in je organisatie rechte slagen te slaan.

Baks zou er over nadenken, zei hij en dat was een openhartige en eerlijke uitspraak. Transparant, zeg maar.'

De komende weken plaatst Jongebazen een aantal verhalen uit het bedrijfsleven gegrepen. De verhalen zullen in 2016 worden gebundeld op verzoek van studenten bedrijfseconomie en organisatiekunde.